傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)的困惑及解決方案

　　2010年6月，格蘭仕正式上線B2C直銷網(wǎng)站，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，我認(rèn)為，傳統(tǒng)家電企業(yè)在電子商務(wù)的發(fā)展過(guò)程中主要有以下幾個(gè)困惑。

　　一、人才及配套資源短缺問(wèn)題

　　電子商務(wù)的人才是個(gè)全行業(yè)的問(wèn)題。從緊缺度上來(lái)講，依次是運(yùn)營(yíng)人才、技術(shù)開(kāi)發(fā)人才、數(shù)據(jù)研究和分析人才、美工設(shè)計(jì)人才、客服人才。目前行業(yè)中優(yōu)秀的人才都很短缺，其中運(yùn)營(yíng)人才最短缺。電子商務(wù)發(fā)展很快，例如美工設(shè)計(jì)人員，要將產(chǎn)品設(shè)計(jì)出感覺(jué)，吸引消費(fèi)者眼球，對(duì)客戶造成購(gòu)買欲望的優(yōu)秀人才始終短缺。

　　社會(huì)資源也存在很多問(wèn)題，如2010年第4季度出現(xiàn)了快遞行業(yè)的爆倉(cāng)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)對(duì)網(wǎng)上的銷售造成了一定的影響。因而在物流配送上吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好倉(cāng)儲(chǔ)物流布局，用好社會(huì)和行業(yè)的資源，避免這樣的矛盾再發(fā)生。

　　解決方案：

　　要整合好社會(huì)資源和行業(yè)資源，同時(shí)企業(yè)自己也要建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制和方案，如自己培養(yǎng)人才等。整體來(lái)講，要將業(yè)務(wù)流程、后臺(tái)系統(tǒng)、資源準(zhǔn)備都盡可能考慮到，多吸取行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，避免社會(huì)性的矛盾發(fā)生。例如，格蘭仕目前已在北京、上海、廣東三個(gè)地區(qū)共設(shè)立3個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別覆蓋華北、華東、華南區(qū)域，將來(lái)還會(huì)考慮在其他省市建立倉(cāng)庫(kù)基地，并同時(shí)承諾全國(guó)免郵費(fèi)配送。

　　二、從B2B轉(zhuǎn)向B2C面臨的挑戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)企業(yè)原有的流程都是B2B的模式，企業(yè)直接對(duì)代理商供貨，代理商再進(jìn)行渠道分銷，因而企業(yè)的流程從財(cái)務(wù)、出貨、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)體系均是B2B的模式。而電子商務(wù)則是B2C的模式，側(cè)重于零售。除了思想的扭轉(zhuǎn)外，也是個(gè)非常耗費(fèi)時(shí)間和精力的事情，需要根據(jù)電子商務(wù)的業(yè)務(wù)需求梳理流程，因而來(lái)自整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的重視和支持很重要。

　　還有就是供應(yīng)鏈問(wèn)題。其實(shí)這是整個(gè)電子商務(wù)面臨的問(wèn)題，平臺(tái)商和傳統(tǒng)企業(yè)都面臨這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)是按訂單生產(chǎn)或者零庫(kù)存生產(chǎn)，隨著網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，以零售為主的網(wǎng)購(gòu)，需要的是時(shí)時(shí)有貨，因而對(duì)供應(yīng)鏈的管理更高。B2B模式是由代理商直接以計(jì)劃的模式上報(bào)給企業(yè)，然后進(jìn)貨供給終端銷售。而且傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)短暫的斷貨，對(duì)銷售的影響不是很大。但電子商務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都是可視化的，非常講究流量入口，如果某個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨，那么搜索引擎時(shí)，排名就會(huì)落得很低。流量入口丟掉，前期很多的努力就浪費(fèi)和消耗了。對(duì)于以B2B模式為主的企業(yè)，轉(zhuǎn)到B2C上，在貨源的供應(yīng)上要求更高，也存在一定的挑戰(zhàn)。

　　解決方案：

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，集團(tuán)的重視和支持很重要。尤其當(dāng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)渠道出現(xiàn)沖突時(shí)，集團(tuán)的立場(chǎng)和態(tài)度更為重要。因此，電子商務(wù)在企業(yè)的組織架構(gòu)中應(yīng)該是直屬于集團(tuán)管理。如果組織架構(gòu)定位得較低，做起來(lái)的障礙就會(huì)很大；如果定位得高，那么相對(duì)來(lái)講就更容易做起來(lái)。如成立一家獨(dú)立的公司，不受傳統(tǒng)部門(mén)的影響。

　　因?yàn)榱鞒滩煌?，因而與傳統(tǒng)企業(yè)用的ERP完全不同，其中對(duì)后臺(tái)訂單的流轉(zhuǎn)和處理環(huán)節(jié)也會(huì)面臨很多問(wèn)題。如后臺(tái)系統(tǒng)的問(wèn)題，目前市場(chǎng)上也沒(méi)有一個(gè)完全適合大部分企業(yè)的軟件平臺(tái)拿來(lái)使用，必須由公司根據(jù)企業(yè)的需求去獨(dú)立開(kāi)發(fā)。因?yàn)闆](méi)有優(yōu)質(zhì)系統(tǒng)的支持，那么對(duì)訂單處理的準(zhǔn)確性和效率就會(huì)非常的差，從而造成用戶投訴。

　　另外，在產(chǎn)品方面，將產(chǎn)品進(jìn)行部分區(qū)隔，但不能全部區(qū)隔。因?yàn)槿繀^(qū)隔對(duì)企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)不利，會(huì)造成網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品型號(hào)較少，用戶的反應(yīng)也不會(huì)太好。當(dāng)然，也要盡可能的推出網(wǎng)絡(luò)主推的型號(hào)，或者在傳統(tǒng)渠道非主流的型號(hào)放在網(wǎng)絡(luò)上去主推。隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，我們會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的線上包銷機(jī)型。而對(duì)于線上線下相同的產(chǎn)品，多用策略方式避免沖突，包括價(jià)格管控等，盡量去化解線上線下的矛盾。

　　三、與傳統(tǒng)渠道的沖突

　　隨著電子商務(wù)的發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖突會(huì)越來(lái)越大，譬如說(shuō)區(qū)域沖突，價(jià)格沖突等。新的流通領(lǐng)域模式的出現(xiàn)，通常對(duì)傳統(tǒng)性模式都有革命性的改變。但要學(xué)會(huì)策略性的減少矛盾沖突。此外，也會(huì)有一些新的模式出現(xiàn)，如團(tuán)購(gòu)等，在新模式不斷出現(xiàn)的過(guò)程中，企業(yè)也要不斷的做出正確的判斷，不同領(lǐng)域、不同平臺(tái)要用不同的策略做，一方面做好各個(gè)渠道的平衡，另一方面也要避免經(jīng)營(yíng)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)與以前代理商的網(wǎng)上銷售有一定的沖突。在進(jìn)駐電子商務(wù)領(lǐng)域之前，已經(jīng)就有一些代理商在淘寶網(wǎng)上自主開(kāi)店，或者給京東、卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)供貨。代理商是將網(wǎng)上銷售作為一個(gè)終端渠道去對(duì)待的，因而出貨途徑不一，網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品和價(jià)格體系較為混亂。因?yàn)槭蔷W(wǎng)上銷售，有時(shí)網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)商可能加幾元錢就會(huì)售出，而不去考慮運(yùn)營(yíng)成本，整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)范性不是很理想。

　　解決方案：

　　首先，線上與線下的矛盾沖突不可能100％解決掉，就像傳統(tǒng)渠道中一個(gè)渠道出現(xiàn)對(duì)另外一個(gè)渠道的沖擊一樣，沖突是必然要存在的。網(wǎng)購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本低，勢(shì)必要體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，包括蘇寧、國(guó)美的電子商務(wù)平臺(tái)銷售的價(jià)格也比其地面實(shí)體店低，這個(gè)思路是肯定的。但作為企業(yè)，要梳理網(wǎng)上銷售的價(jià)格體系，做到有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但不可太低，以保證網(wǎng)絡(luò)渠道也有其合理的空間。

　　首先要做好價(jià)格管控，讓價(jià)格整體回到較為理性的水平，但對(duì)于在網(wǎng)上開(kāi)店的傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商，不能一刀切。從2010年的銷售數(shù)據(jù)來(lái)看，格蘭仕官方旗艦店和我們發(fā)展的授權(quán)專賣店，銷售占比不斷提升。因?yàn)檫@些店以企業(yè)的身份規(guī)模性運(yùn)作，企業(yè)在營(yíng)銷資源上也會(huì)投放得更多，包括與淘寶的配合度也更加緊密，也是淘寶重點(diǎn)支持旗艦店，扶持企業(yè)授權(quán)的專賣店。同時(shí)整合了渠道的銷售資源，在物流配送和售后服務(wù)方面做得更到位，因而綜合成本更低。

　　從渠道上來(lái)講，需要企業(yè)電子商務(wù)公司和傳統(tǒng)的營(yíng)銷公司共同進(jìn)行梳理。對(duì)于京東的供貨商，可能傳統(tǒng)渠道中的供貨商有好幾家，那么通過(guò)梳理后，指定固定的幾家，便于管理的同時(shí)，也給這些供貨商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，保持其健康的發(fā)展。但在梳理過(guò)程中，一定要堅(jiān)持支持力度大于管理力度的原則。此外，從推廣資源方面，貨源保證方面，產(chǎn)品規(guī)劃方面也會(huì)提供支持，讓參與電子商務(wù)的各個(gè)平臺(tái)感覺(jué)到納入企業(yè)的統(tǒng)一管理后，對(duì)于其發(fā)展更好，這也是我們的最終目的。

　　我們的策略是引導(dǎo)經(jīng)銷商開(kāi)的店納入到企業(yè)管理上，對(duì)于少量不服從管理，到處竄貨的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，采取淹沒(méi)策略進(jìn)行淘汰。在搜索時(shí)，旗艦店和授權(quán)的專賣店，以及納入我們經(jīng)營(yíng)體系中規(guī)范管理的店鋪，排名越來(lái)越靠前，而那些沒(méi)有納進(jìn)管理體系的店因其貨源和銷量都不穩(wěn)定，導(dǎo)致成本較高，那么那些店會(huì)排得越來(lái)越向后。通過(guò)排名進(jìn)行淹沒(méi)，排在前面的自然銷售機(jī)會(huì)越來(lái)越好，而后面的品牌會(huì)逐漸被淘汰。

　　一方面通過(guò)行政手段進(jìn)行價(jià)格梳理，另一方面通過(guò)市場(chǎng)手段來(lái)規(guī)范。讓不規(guī)范的店越來(lái)越難做，形成網(wǎng)上銷售的良性循環(huán)。但不能因管控而限制這個(gè)渠道的發(fā)展，最終目的是促進(jìn)渠道的發(fā)展。對(duì)于線上的價(jià)格管控，最終應(yīng)該是設(shè)置常規(guī)的最低零售價(jià)格，保證各個(gè)渠道和環(huán)節(jié)合理的利潤(rùn)，如果某一些渠道搞特殊的活動(dòng)，申報(bào)后可以有一定的價(jià)格和政策策略性支持。度的把握上，一方面要體現(xiàn)電子商務(wù)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也不能用簡(jiǎn)單生硬的低價(jià)優(yōu)勢(shì)去做電子商務(wù)，而是通過(guò)綜合策略優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)上做營(yíng)銷。

　　網(wǎng)上的營(yíng)銷策略有很多，譬如傳統(tǒng)渠道的買贈(zèng)在網(wǎng)購(gòu)渠道同樣適用，如送積分、贈(zèng)紅包等，用戶只要注冊(cè)就送積分，有購(gòu)買行為就送紅包，然后在購(gòu)物時(shí)可以抵現(xiàn)金，以及提供免運(yùn)費(fèi)等其他增值服務(wù)方便消費(fèi)者。此外，還可以組織團(tuán)購(gòu)，利用限時(shí)限量的策略進(jìn)行促銷。通過(guò)限時(shí)、限購(gòu)、限量的活動(dòng)增加銷量，擴(kuò)大網(wǎng)站和品牌的知名度?？傮w而言，對(duì)于最常規(guī)的和非主推的產(chǎn)品和傳統(tǒng)渠道相比，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)出一些優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于在網(wǎng)上常規(guī)銷售的和主推的產(chǎn)品則通過(guò)策略和價(jià)格方面，體現(xiàn)更大的優(yōu)勢(shì)，如利用包銷型號(hào)來(lái)體現(xiàn)出絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　電子商務(wù)是整個(gè)社會(huì)的熱點(diǎn)，因而在行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候，可能會(huì)暫時(shí)犧牲利潤(rùn)，例如京東暫時(shí)是虧損的。但也需要有一個(gè)合理的贏利模式，這樣才是長(zhǎng)久健康發(fā)展的模式。因而我們要對(duì)產(chǎn)品和價(jià)格體系進(jìn)行梳理，最終保證電子商務(wù)渠道健康發(fā)展，保證在每個(gè)環(huán)節(jié)均有一個(gè)合理的贏利模式。未來(lái)的趨勢(shì)同樣的產(chǎn)品和型號(hào)在各個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站的價(jià)格差別很小。

　　結(jié)語(yǔ)：電子商務(wù)最終會(huì)從自由競(jìng)爭(zhēng)走向壟斷競(jìng)爭(zhēng)。在經(jīng)過(guò)群雄爭(zhēng)霸后，資源會(huì)進(jìn)一步整合，各個(gè)電子運(yùn)營(yíng)商細(xì)分市場(chǎng)。如蘇寧的易購(gòu)一類的平臺(tái)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在有很多用戶資源與線下傳統(tǒng)渠道共享。淘寶、京東則以運(yùn)營(yíng)效率更高，成本更低為優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)也有優(yōu)勢(shì)，與用戶更為靈活的互動(dòng)方式（比如引入積分優(yōu)惠體系）上有一定的優(yōu)勢(shì)，在這類平臺(tái)上，用戶會(huì)感覺(jué)到一些特殊的VIP服務(wù)，提供會(huì)員的超值服務(wù)，以增強(qiáng)用戶的黏性。因而只要運(yùn)營(yíng)策略得當(dāng)，細(xì)分好用戶，對(duì)哪些用戶的黏度大，哪些消費(fèi)者自然就會(huì)選擇你，因而各類電子商務(wù)平臺(tái)都有其生存空間。               （責(zé)編 邱麥平）