贏未來 尚須贏現(xiàn)在

　　大連鎖肆意攻城拔寨，留給代理商的市場空間和利潤空間呈現(xiàn)雙向下滑趨勢，代理商公司人才保留計劃屢屢受挫。即使采取股權(quán)激勵，或者借助一個“上市”的故事，也已經(jīng)難以打動人才的心。最大的問題是，面對蘇寧國美這些巨無霸，區(qū)域代理商、亦或代理商席下的區(qū)域連鎖，上市機會能有多少呢？除了等待大連鎖并購自己，其他的路似乎都是絕路。

　　也有的代理商正在悄悄地打造自己的區(qū)域品牌，找工廠貼牌做自己的產(chǎn)品，以增加銷售量，提高利潤率。然而這種產(chǎn)品的銷量究竟有多大，才能對抗那些大品牌規(guī)?；圃斓某杀緝?yōu)勢呢？

　　如果說代理商及區(qū)域型連鎖店鋪的優(yōu)勢尚有小品牌和區(qū)域市場的支撐，很多代理商老板更大的壓力在于，他們逐漸感覺到自身精力的不濟，原先沖鋒陷陣的將士們不太聽話了，要求也多了，現(xiàn)金激勵的要求越來越高，憑借公司銷售往來帳的利潤已經(jīng)難以保證大家都有一個好收成。怎么辦？

　　如果保證市場和人才保存，代理商老板們要哪一個？

　　有人會說有市場必然會吸引人才，也有人說有人必然可以攻占市場。這兩種說法當然都不矛盾，只是在特定的行業(yè)環(huán)境下，市場和人才都呈現(xiàn)出“強者趨強”的趨勢，對于區(qū)域型代理商及連鎖機構(gòu)而言，“守”是第一位，“攻”才是第二位。守得住，才能攻得穩(wěn)，攻有成效。

　　“守”的關(guān)鍵同樣是市場和人才。

　　【案例：你問我愛你有多深？】

　　天象公司是安徽省一個二級城市的代理商，經(jīng)營家電產(chǎn)品代理、經(jīng)銷已有10余年，在其區(qū)域市場內(nèi)建立起了5家中型門店及10余家小型門店（含縣城），在整個市場逐步大型連鎖化的趨勢下，天象公司逐漸剝離了彩電、冰箱等大家電的代理或經(jīng)銷，店鋪主營品牌和產(chǎn)品逐漸定格為九陽系列產(chǎn)品、華帝太陽能、美的及格力等品牌小家電系列產(chǎn)品，以及老板、櫻花等廚房電器。其老板溫總認為，這些品牌和產(chǎn)品是公司多年經(jīng)營的，尚有一定的市場消化能力和盈利空間，和廠家關(guān)系也保持得較好。

　　應該說，天象公司的市場維持得算不錯，其與大連鎖競爭采取的是避其鋒芒、專業(yè)運營的策略，不僅如此，該代理商還自創(chuàng)自主品牌“天象”，貼牌生產(chǎn)生活電器等技術(shù)含量較低的產(chǎn)品。

　　在多年的運營中，溫總十分注重團隊建設，他認為，任何區(qū)域連鎖模式都可以迅速復制到其他市場，而在模式之后，整個團隊的復制能否同樣順利呢？對此，溫總表示這是最大的壓力和難題……

　　在任何情況下，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展都必須依靠人才的培養(yǎng)，人才培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)深深地捆綁到一起。對于區(qū)域連鎖的技術(shù)性問題，比如，大店的復制、推廣和生存對區(qū)域市場有較強的選擇，渠道品牌在各個區(qū)域市場中的定位和形象能否統(tǒng)一，區(qū)域產(chǎn)品的配備與連鎖賣場品牌的兼容程度，等等問題依然存在，但最主要的是，對于人才及團隊的建設，卻要比技術(shù)本身復雜得多。

　　溫總也在一直思考企業(yè)的經(jīng)營及團隊的保留策略。起初，他采取績效獎金化的分配方式，每年年終，分出去的獎金占公司純利潤的50%左右，然而，過完年發(fā)現(xiàn)，仍然有較大部分員工采取離職的方式選擇分手。

　　后來，溫總也謀劃不斷講著“上市”、“資本市場”的概念故事，聽著聽著，大家的心似乎有所凝聚，但這個故事講多了，連他自己都不信了，市場依然是那塊市場，團隊卻一直得不到有效的固化。

　　怎么辦？

　　【解讀：唯趨大勢者為正道】

　　事實上，溫總所遇到的問題是絕大多數(shù)民營企業(yè)都會遇到的難題，在如今商業(yè)環(huán)境下，一夜暴富、勞有所獲已經(jīng)成為眾多經(jīng)理人的不二追求，商業(yè)社會的根基就是“趨利”，如果企業(yè)無利可圖，那么等待企業(yè)的只有死路一條；如果有利可圖，那么如何分利就成為老板的唯一選擇。

　　當然，也有獨樹一幟的老板，憑借高超的個人能力，形成“苛刻”的企業(yè)文化，員工年年換，但市場卻照樣保持穩(wěn)定或穩(wěn)定增長。如果有這種能力，有兩種考慮，一來確實利潤低，一旦分配就開了閘，再也無法控制；一來公司的核心能力就是老板的資源和操作手法，換了其他人都無法玩得轉(zhuǎn)。

　　如果老板能始終保持如此旺盛的精力來維持團隊的不斷吐納出新，這是最好的結(jié)局，如若不然，還是得建立一個團隊，至少可以保證和應對突發(fā)情況的發(fā)生。

　　【案例：建立公司化團隊的核心要素是什么？】

　　溫總不停地思索著一件事：如果堅定做公司的目標就是提高團隊能力，保證團隊的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力，那么，在“大勢所趨”之下的組織激勵模式的設計，需要提上日程。

　　激勵模式設計的目標很簡單，就是保障市場穩(wěn)定和發(fā)展、團隊穩(wěn)定并提升能力，從而讓市場和團隊成為公司繼續(xù)發(fā)展的雙響炮和持久動力。

　　在多方面的協(xié)調(diào)和準備下，溫總開始規(guī)劃和設計團隊激勵方案。

　　由于公司股東單一，原先的股東由于各種原因已經(jīng)離開公司，所以溫總的股權(quán)激勵方案設計起來沒有太多的顧慮，他召集了自己信得過的咨詢專家及公司副總層面的領(lǐng)導層，經(jīng)過一個月時間的磨合和討論，確定了“天象公司股權(quán)激勵試行方案”。在方案中，溫總?cè)坎扇L動激勵、員工持股的模式，拿出40%的公司股份，按照2000萬的公司價值來計算，以公司和員工1：1的模式進行配對，公司承擔60%中的60%，即固定成本720萬（非現(xiàn)金）給管理層，另外，管理層及員工可以再出資480萬，共同分配公司60%的純利潤。

　　天象公司的管理層合計15人，公司出720萬分配給15人，每人占20萬～80萬不等，在此基礎上，管理層及員工還可以認購公司股份，合計不超過480萬，占股30%，每16萬為一股。以1萬為一個股權(quán)單位，每一個股權(quán)單位占股的0.07%，參與公司每年的分紅。如果公司融資或上市，將自動結(jié)算為股權(quán)比例來計算。

　　在方案出臺后，天象公司并沒有出現(xiàn)像溫總所想的那樣“人心惶惶”，大家都很淡定，因為無論是管理層還是普通員工，對公司的經(jīng)營狀況都熟悉的很，每年500萬左右的純利，每年分配60%的利潤，也就是每年分配300萬，1%就是3萬，對于員工而言，好比儲蓄，投資公司的未來；對于管理層而言，公司給予的是雙重收益。

　　【解讀：贏未來必須贏現(xiàn)在】

　　有人認為，代理商公司折騰股權(quán)激勵的方式過于模式化，實質(zhì)上對于企業(yè)的銷售增長并沒有產(chǎn)生太大的影響。

　　那么，影響代理商企業(yè)核心能力的根本要素究竟是什么？股權(quán)激勵是不得以為之，還是不得不為？

　　在當前商業(yè)環(huán)境下，剛才已經(jīng)討論過，這是不得不為的一種方式，股權(quán)激勵可以解決很多代理商企業(yè)發(fā)展中的矛盾，比如廠商合作、服務質(zhì)量、團隊穩(wěn)定等等。

　　最好的方法出現(xiàn)之前，我們只有采取最直接、最能提升現(xiàn)在的方案。

　　眾多企業(yè)都在進行股權(quán)激勵，如果少數(shù)企業(yè)不采取，那么團隊的必然方式就是震蕩，這對企業(yè)經(jīng)營百害無一利，團隊穩(wěn)定性都不能保證，對于很難形成品牌影響的渠道代理商而言，所代理的品牌必然會看到這一不利局面，也會對代理商產(chǎn)生不信任感。

　　反過來，我們也看到，在實施股權(quán)激勵之后，代理商公司會帶來哪些幾何級的變化呢？這種變化對于提升公司的核心競爭力有哪些積極幫助？

　　眾所周知，代理商的核心競爭力包含三個層面：廠家品牌支持、市場資源整合和利用、自身團隊能力。

　　第二點和第三點就是代理商公司的組織能力，無論是整合也好，還是團隊能力也好，都是一種動態(tài)能力，而把握動態(tài)能力的唯一方式就是跟上發(fā)展趨勢，以變化應對動態(tài)變化。

　　類似天象公司這樣的以自建渠道的代理商不同的是，很多代理商是和商場打交道，其核心能力更加側(cè)重于后者，也就是渠道業(yè)務員和商場的合作關(guān)系上。對于這個要素而言，人脈關(guān)系在代理商公司核心競爭力的要素上占的比重更大。

　　后記：

　　代理商公司拉攏管理層和員工一起來運營“蛋糕”，對于員工而言，這究竟是出路，還是退路？

　　對于代理商公司及股東而言，這種拉攏能取得多大的未來回報也很難說，但是，能夠捆綁住現(xiàn)在，把現(xiàn)時期的市場和團隊穩(wěn)定下來，這比什么都重要。

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