分銷商體系建設(shè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

■ 現(xiàn)代家電商學(xué)院特聘講師 何文

　　一個(gè)代理商，之所以被廠家所看中，下游客戶愿意跟你合作，主要是因?yàn)樗邆鋬蓚€(gè)較強(qiáng)的核心能力，也是基本能力，即分銷能力和資金實(shí)力。尤其是分銷商的渠道分銷能力的強(qiáng)弱，為客戶服務(wù)的增值能力，直接決定了其市場地位。家電代理商的分銷能力體現(xiàn)在分銷體系的建設(shè)上，即自身分銷網(wǎng)絡(luò)和渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　分銷商自身網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)

　　一、建設(shè)自身網(wǎng)絡(luò)體系的原因

　　自身網(wǎng)絡(luò)就是代理商公司設(shè)在不同區(qū)域的辦事處和分公司等。自身網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是品牌經(jīng)營規(guī)模最大化的需要。分公司和辦事處的設(shè)立，是代理商經(jīng)營區(qū)域擴(kuò)大的表現(xiàn)，也是經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大的保證。與分公司和辦事處匹配的是設(shè)在不同區(qū)域的獨(dú)立的倉庫和行銷團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一的后臺管理體系、物流售后體系和財(cái)務(wù)體系等。桂友公司目前在廣西有4個(gè)分公司和多個(gè)聯(lián)絡(luò)處。聯(lián)絡(luò)處有業(yè)務(wù)人員，但是沒有倉庫。

　　建設(shè)自身網(wǎng)絡(luò)體系是穩(wěn)定與上游廠家合作關(guān)系的需要。自身網(wǎng)絡(luò)體系可以直接面對下級市場的零售商，縮短了中間環(huán)節(jié)，這正是很多大品牌一直強(qiáng)調(diào)的渠道扁平化的需要，提高了與廠家談判的籌碼。另一方面，自身網(wǎng)絡(luò)體系更加貼近市場，貼近客戶，可以為下游分銷客戶提供更加靈活高效服務(wù)的需要，是良好經(jīng)營效益的保證。

　　二、建設(shè)自身網(wǎng)絡(luò)體系的基本條件

　　規(guī)模是家電經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)之一。具有較大的規(guī)模才能保證管理成本的降低和效益的最大化。從目前的市場現(xiàn)狀看，分公司要保證1500萬元以上的市場規(guī)模；有一定經(jīng)營能力的管理者與有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)；有進(jìn)銷存管理工具與流程的代理商，才具備了建設(shè)自身網(wǎng)絡(luò)體系的基本需要。

　　當(dāng)然不同的企業(yè)還要根據(jù)自己的情況來制定分公司的規(guī)模，體系和人員的配置等，以實(shí)現(xiàn)效益最大化。如，有的代理商分公司沒有倉庫，都集中在總部，這都是因地制宜的結(jié)果。代理商更要注意人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，這要靠不斷地培訓(xùn)、培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)。

　　同時(shí)，費(fèi)用控制、貨物管理、倉庫盤點(diǎn)等都要依靠現(xiàn)代化的管理手段，沒有現(xiàn)代化的信息管理手段，體系都會出現(xiàn)問題。尤其是與大型終端合作，信息化是必備的條件之一。目前大型代理商和分銷商常用的管理工具包括ERP系統(tǒng)，科學(xué)嚴(yán)格管理企業(yè)的經(jīng)銷存，總部與分公司之間通過OA辦公平臺統(tǒng)一管理。

　　內(nèi)部管理和制度流程包括：財(cái)務(wù)管理、人資管理、行政管理、銷售管理。

　　三、四項(xiàng)必須要做好的基礎(chǔ)工作

　　1.分公司要做好事前的風(fēng)險(xiǎn)評估與控制。分公司要做到收支兩條線，不同職責(zé)的人授予不同的權(quán)力。超出額度的費(fèi)用要做出解釋，才能報(bào)批，這樣可以提高企業(yè)運(yùn)營的效率。倉庫的管理是由財(cái)務(wù)人員獨(dú)立管理，所有發(fā)出的貨都是財(cái)務(wù)人員來監(jiān)控。

　　2.建立經(jīng)營預(yù)算體制。公司從總部到分部都要建立嚴(yán)格的預(yù)算制。桂友公司的預(yù)算內(nèi)容非常詳細(xì)。首先是上年度的問題總結(jié)，內(nèi)容包括純利低的原因：銷售量低銷售規(guī)模不足支撐固定費(fèi)用的開支，還是毛利低，或者是費(fèi)用高，或者是周轉(zhuǎn)低等。然后是杜邦表、公司效益、各區(qū)域效益、負(fù)債表、資金收支與庫存、樣機(jī)下降目標(biāo)、不良下降目標(biāo)、銷量與毛利、商場銷量、一級市場、二三級市場、四級市場匯總、團(tuán)購及其它、費(fèi)用預(yù)算總表、工資方案、人員編制與費(fèi)用、導(dǎo)購員編制與工資、終端費(fèi)用明細(xì)、應(yīng)收額度預(yù)算等等，涉及到業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　3.必要與合理的授權(quán)、放權(quán)及對應(yīng)的激勵(lì)體制。分公司管理團(tuán)隊(duì)的積極性與合理授權(quán)和激勵(lì)關(guān)系非常大。年度達(dá)到公司考核指標(biāo)的，公司還會單獨(dú)拿出獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。2011年桂友公司計(jì)劃拿出35%的股份，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)和核心員工。最終整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)互相合作，共同發(fā)展的利益共同體。

　　4.在過程中不斷完善相關(guān)的管理工具及流程。沒有規(guī)矩不成方圓，代理商要隨著市場的發(fā)展和變動不斷地檢討和完善自己的制度和流程，讓企業(yè)適應(yīng)市場的發(fā)展。

　　四、自建分銷體系的組織架構(gòu)與公司規(guī)模的大小有著直接的關(guān)系

　　包括矩陣式和直線式。采取哪種模式，取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位，并結(jié)合銷售規(guī)模與地域大小而定。

　　1.分公司（辦事處）的職責(zé)

　　按總部制定標(biāo)準(zhǔn)，組織人力與物力實(shí)現(xiàn)總部下達(dá)的銷售任務(wù)。分公司是銷售和效益目標(biāo)完成的唯一責(zé)任主體，而分公司總經(jīng)理是分公司經(jīng)營效益達(dá)成的總責(zé)任人，而區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)則是本區(qū)域的責(zé)任，即人人頭上有指標(biāo)。

　　2.總部的職責(zé)

　　總部的責(zé)任是規(guī)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、評估及服務(wù)，制定方向設(shè)置目標(biāo)。

　?、倏偛慷ㄏ路较蚍止颈仨殘?jiān)決貫徹執(zhí)行。關(guān)注分公司月度及季度目標(biāo)的達(dá)成，時(shí)刻找出問題的原因和解決問題的途徑。

　　②檢查過程監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。

　　總部及時(shí)檢查分公司銷售過程的關(guān)鍵點(diǎn)，防止及糾正執(zhí)行中的偏差行為，同時(shí)監(jiān)控運(yùn)營中存在的財(cái)務(wù)和法律風(fēng)險(xiǎn)。

　?、塾?xùn)練團(tuán)隊(duì)提升執(zhí)行力，總部培訓(xùn)態(tài)度與方法，直屬上級培訓(xùn)實(shí)操技能；提高銷售技巧達(dá)成百日任務(wù)。

　?、茉u價(jià)結(jié)果，兌現(xiàn)激勵(lì)：設(shè)與結(jié)果對應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及對應(yīng)的激勵(lì)辦法。

　?、蒌N售管理職月考核表（后附銷售管理職月考核表）。

　　后臺支持部門是為各分公司或辦事處提供相關(guān)人與物的協(xié)同服務(wù)、指引、監(jiān)控，但絕不能變成權(quán)力部門。

　　3.衡量一個(gè)分公司 (辦事處）是否成功的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

　?、俣唐冢涸露燃凹径鹊匿N售目標(biāo)是否完成，銷售增長是否合理，銷售占比是否合理；

　?、陂L期：公司經(jīng)營效益是否正常，是否體現(xiàn)最大規(guī)模下的適度利潤；

　?、酃舅淼漠a(chǎn)品是否均衡發(fā)展；

　?、芊止緝r(jià)值鏈一體化的能力有沒有進(jìn)步，如快速反應(yīng)、服務(wù)效率是否滿足客戶需求。

　?、菔欠衲墚a(chǎn)生協(xié)同效益。