對大客戶的異動當(dāng)謹(jǐn)慎對待戒沖動

　　案例：湖南省會城市長沙市的益品公司是專門從事太陽能代理的經(jīng)銷商，憑借雄厚資金、經(jīng)營得力而迅速發(fā)展成為長沙地區(qū)最大的太陽能代理商之一，所代理產(chǎn)品輻射面達到了該市及周邊地區(qū)的近十幾個區(qū)縣，成為各太陽能廠家在長沙地區(qū)的首選合作對象。

　　一直以來，益品公司代理著A和B兩大太陽能品牌。因為A和B都是太陽能品牌中的佼佼者，以做終端零售為主導(dǎo)，品牌拉力很強，加之益品公司善于迎合顧客心態(tài)，經(jīng)營業(yè)績一直不錯。2007年、2008年，益品公司實現(xiàn)A品牌太陽能零售額3000萬元，B零售額也高達1500萬元，在湖南太陽能經(jīng)銷商中位居前茅。

　　按說益品公司專推這兩大優(yōu)勢品牌，不愁無利可賺。可商場詭譎多變。2009年太陽能新合作財年開始后，A品牌長沙區(qū)市場部新制定出8%返利政策，即若3月份開始打款，A公司則會獎勵8個點的返利。相比之下，B公司則顯得力不從心，只給了3個點的返利。權(quán)衡之后，益品公司終經(jīng)受不住A公司的優(yōu)惠政策誘惑，隨即通過銀行三方信用貸款的辦法，給A公司投出高達2200萬元的款項，A公司上下歡欣鼓舞。

　　相對于A公司受益，B公司自感遭受冷落。由于益品公司幾乎將資金傾囊掏出，已經(jīng)沒有資金再打給B，這對于同是太陽能業(yè)領(lǐng)頭者的B公司來說無疑是一個很大的打擊。獲知消息后，負(fù)責(zé)B品牌長沙區(qū)的經(jīng)理頓時火冒三丈，接完電話后坐在辦公室里氣沖沖地說道：“豈有此理，B也不是那么好惹的，這種小代理商我們干脆給砍了。”旁邊的副經(jīng)理忙勸慰道：“經(jīng)理，氣歸氣，益品公司也確實做的不對，但它的確稱得上是瀟湘大地上頗具實力的代理商啊，這件事沒有那么簡單。”冷靜下來后，該經(jīng)理覺得有理，更何況自己在太陽能銷售旺季為了大面積鋪貨已經(jīng)給益品公司發(fā)過50萬賒銷的貨。如果現(xiàn)在就解除合作關(guān)系，眼見沒有太陽能回款，資金必然緊張，放出去的貨換不回資金，下面的銷售工作也不好做呀。想到此，經(jīng)理焦慮萬分，不能坐以待斃?。?/p>

　　當(dāng)天下午，經(jīng)理就主持召開了該公司銷售部門會議，以商討對策。了解原委之后，與會者群情激昂。有人當(dāng)場即很激動：“益品公司擺明了是不給我們面子，愚弄我們。兩方合作算起來也快兩年了，怎么能貪圖眼前一點小利就不顧長久的合作伙伴？我的意見是堅決砍掉它。”很多人都贊成地附和，“這個益品公司太輕視我們，這件事要是傳出去，給公司名聲、公司品牌形象都會帶來負(fù)面影響。這么多經(jīng)銷商，也不至于沒有它我們就舉步維艱，應(yīng)該立刻解除合作以解心頭之恨。” 當(dāng)然，也有人顯得不急不燥：“我們也不能都怪罪于益品公司，市場競爭本來就是勝者為王。A公司有這個實力當(dāng)然別人會俯首貼耳。不打款也是我們自己做得不夠，長期以來，我們的銷售量一直低于A，我們還需要更多的資源投入、營銷策略還要更加符合市場需求才對。”

　　幾個小時過去了，會場依然人聲沸騰。經(jīng)理考慮到公司的聲譽，如果不撤換也難咽下這口惡氣，但是公司還有150萬的賒貨在益品公司那。反復(fù)思量之后，經(jīng)理想到一個權(quán)宜之計。

　　以保護經(jīng)銷者利益為名，B公司推出用代理商的庫存舊品換新品的措施，益品公司自認(rèn)為大好時機，將所欠貨物如數(shù)退回到B倉庫。確保公司沒有直接損失之后，B在長沙地區(qū)召開經(jīng)銷商會，正式宣布益品公司缺乏商業(yè)誠信而終止合作。一個月內(nèi)，B為了穩(wěn)固該地區(qū)市場，只能退而求其次，選擇了一家實力較弱的經(jīng)銷商做該地區(qū)的批發(fā)代理，并派出業(yè)務(wù)主管協(xié)助該地區(qū)業(yè)務(wù)開展。B公司此舉似乎可以出口惡氣了。

　　可是令經(jīng)理大失所望的是，長沙地區(qū)太陽能零售額與同期相比卻持續(xù)下滑。由于新開經(jīng)銷商缺乏市場敏銳性，加之自身規(guī)模欠佳，受到大經(jīng)銷商的擠壓，顧客流失嚴(yán)重。派出去的業(yè)務(wù)主管也不令人滿意，工作投入不夠，售后服務(wù)不到位，一系列的原因?qū)е麻L沙片區(qū)的太陽能銷售每況愈下。萬般無奈之下，經(jīng)理派出了副經(jīng)理直接深入一線市場，查找原因，領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)助開展業(yè)務(wù)。但數(shù)月之后，該地區(qū)市場依然如死水一潭，業(yè)務(wù)開展始終不見成效。

　　2010年2月春節(jié)來臨之前，經(jīng)過盤點之后發(fā)現(xiàn)，長沙地區(qū)完成的太陽能銷售量竟然同比下滑了40%。這一大大縮水的數(shù)字令B公司上下苦惱萬分。盡管有新代理商、業(yè)務(wù)人員工作不力原因，更換代理商也可能是一種錯誤的選擇。如果當(dāng)初給益品公司繼續(xù)代理下去，雖然是比不上和A平分秋色，但是也不至于出現(xiàn)目前這種慘淡局面。話又說回來，如果讓益品公司繼續(xù)代理，是否B的命運能夠避免會很差？以益品公司現(xiàn)在的做法，難保他以后不主推A而淡化B。如果益品公司將B當(dāng)成為它的一個籌碼，拿到B的代理權(quán)，限制其他經(jīng)銷商代理以搶食市場份額，B品牌有可能最終會死在代理商手中，這種可能性也不是沒有。

　　經(jīng)理陷入了沉思。B該如何做？不選擇益品公司意味著銷售量的下滑，對企業(yè)也是一條死路；如果選擇了益品公司，也有可能被代理商冷落，品牌也會逐漸消亡。如何能幫助B擺脫困境，重振雄風(fēng)嗎？

　　就本案例來看，筆者以為，作為具有戰(zhàn)略意義的代理商益品公司的“倒戈”無疑對B品牌湖南某分公司是個不小的打擊。畢竟，益品公司向B公司貢獻了1500萬的零售額，這在當(dāng)前太陽能行業(yè)而言是難能可貴的，而且益品公司具有在瀟湘地界中代理商“一哥”的地位，B對其具有一定的依賴性。此刻描述B的心情，當(dāng)屬“恨之切，愛之深”。

　　做任何事情，當(dāng)有成熟的心態(tài)去進行分析、判斷和對待，切忌沖動，尤其在如戰(zhàn)場般的商業(yè)場所，稍有不慎可能棋棋皆輸。從案例中我們不難看出，無論區(qū)域經(jīng)理還是下屬員工，在得知此消息后大多“群情激憤”，多罵益品公司“忘恩負(fù)義”、“見利忘義”，表達了“滅之而后快”的愿望。其實，這種做法是不成熟的表現(xiàn)，而當(dāng)遇到事情尤其是比較棘手的事情的時候，如果不能夠很好分析原因以及可能帶來后果的時候，最終吃虧的還是自己，而且會為競爭對手留出更多的商業(yè)空檔。

　　不妨先來分析B公司所面臨的形勢：首先，益品公司是該區(qū)域最大的太陽能代理商，每個廠家都希望獲得益品公司的“寵愛”，得渠道者得天下嘛。沒有了優(yōu)秀的渠道，再好的產(chǎn)品和品牌它也是不完美的，因為缺少直達終端用戶的橋梁。其次，益品公司代理A和B兩個品牌，而且都做到一定的量，這說明無論A還是B都為益品公司帶來了較好的收益，不然益品公司不可能將B和A都做到數(shù)百萬的較大規(guī)模。在此基礎(chǔ)上更進一步說明了益品公司的下游分銷商及所在地消費者對B品牌有了較好的認(rèn)知度和忠誠度，兩者有了進一步繼續(xù)合作的基礎(chǔ)。第三，這是問題的“拐點”所在，A給了益品公司提供8個返點的機會，而B則只給了3個點，前后差距5個點。無論是商家還是廠家都是趨利的，追求利益最大化本來就無可厚非。面對如此大的返點，任何一家公司都不可能不動心，況且對于剛剛呈現(xiàn)出快速發(fā)展的太陽能行業(yè)來說。對益品公司把兩千多萬元款項打給A公司，從商業(yè)經(jīng)營的層面也當(dāng)給予理解。第四，我們應(yīng)當(dāng)分析的是，在益品公司將兩千萬元款項打給競爭對手之后，益品公司在資金和業(yè)務(wù)安排上還有沒有精力再操作B品牌，能夠操作到多大范圍和程度？從案例中我們看出，B在決定更換益品公司之前，通過“以舊換新”的手段將益品公司所賒購的貨物進行了收回，這雖然在一定程度上保護了企業(yè)自身的利益，但也徹底與益品公司斷絕了下一步再度合作的商業(yè)基礎(chǔ)，以后想再與其恢復(fù)關(guān)系勢必相當(dāng)困難。

　　作為案例，只是想剔出具有代表性的東西，然后試圖從不同的角度觀察和分析，形成實戰(zhàn)性的商業(yè)案例，以給后來者加以參考和借鑒，使我們能夠避免再犯同樣的錯誤。對于本案例，筆者以為，當(dāng)問題來臨的時候，B也許更應(yīng)該從這樣幾個角度去分析和理解整個事件的利害關(guān)系，并采取一些必要的措施。

　　第一，是否要更換代理商？成功的機率有多大？從案例中看出，由于益品公司把主要款項打給了A公司，那么勢必影響了與B公司的合作，即使合作會把B品牌擺在什么樣的位置？一旦打入冷宮還不如不合作。正是基于此，B才選擇了更換代理商的措施。但B在更換代理商之前似乎沒有做認(rèn)真而周全的分析和考察，更多的體現(xiàn)了意氣用事，面子大于一切。其實，在更換代理商之前，B公司必須要論證這樣幾個問題：（一）還有沒有可替代的代理商？這樣的太陽能代理商要具備三個特點：一是有一定的規(guī)模和實力。就此而言，與益品公司的差距不能太大，下游分銷網(wǎng)絡(luò)要規(guī)模足夠多，否則承擔(dān)不了快速分銷和吞吐能力；二是即便有這樣的代理商，但它得要有更換品牌的愿望或者想法的可能，要不然也沒有意義；三是代理商要具有較高的誠信度，能夠認(rèn)真操作市場，不然對B來說風(fēng)險可能會更大。（二）B公司的銷售政策處于行業(yè)中的什么水平？其實本案的起因皆源于B公司的銷售政策中的返點比例低于A公司。那么，B公司的3%的返點比例除了與A品牌比較之外，在行業(yè)內(nèi)還有沒有優(yōu)勢？到底處于行業(yè)什么樣的水平？除了返點之外，其他銷售政策又如何？如果與這些品牌相比還有一定的優(yōu)勢的話，則存在發(fā)展?jié)撛诖砩痰目赡埽駝t草率更換代理商風(fēng)險會很大。

　　就本案來看，B選擇了更換代理商，但卻獲得了銷量下滑40%的失敗結(jié)局，失去了太陽能市場的半壁江山，陷入被動。顯然，B更換代理商所致失敗存在兩種可能的原因，一是選錯了代理商，二是前期論證不充分。

　　第二，不更換代理商成功的機率又會如何？該怎樣操作市場？從本案子操作過程來看，筆者認(rèn)為，繼續(xù)與益品公司合作的可能性還是存在的，有這樣幾點可以支撐：1、前期有合作的基礎(chǔ)，此基礎(chǔ)為繼續(xù)合作奠定了可能。而且，益品公司下游分銷商也會有繼續(xù)操作B太陽能的愿望。2、對于渠道商而言，一般都會選擇兩個以上的品牌進行操作，這種方式可以將與一個企業(yè)進行合作的風(fēng)險給予避免。同時，多品牌運作可以滿足消費者品牌選擇的需求，差異化滿足市場。3、A企業(yè)并沒有拒絕與B企業(yè)的合作，那么就存在繼續(xù)與B公司合作的可能，而且能夠主動配合“以舊換新”，更足以說明了這種合作的愿望與誠意。對B公司而言，當(dāng)然也希望雙方能夠繼續(xù)合作，只是心里面存有顧慮，怕A企業(yè)不給予足夠的投入。顯然，雙方存在繼續(xù)合作的可能。

　　那么，有了這樣的基礎(chǔ)，B在具體操作中該如何做呢？B更應(yīng)該以積極的心態(tài)、飽滿的熱情處理此事，以獲取對方的感情分。具體而言，有這樣幾個方面可以參考：

　　首先，主動推心置腹進行交流，獲取雙方的充分信任。雙方坐到一起，真誠交流，重點強調(diào)前期合作的順暢性。之后，展望一下B公司2010財年的規(guī)劃和目標(biāo)，使代理商對公司有希冀和信心。面對問題，不回避，不隱瞞，分析自己的優(yōu)勢和弱勢。銷售政策的內(nèi)容很多，除了硬性的返點指標(biāo)外，可以在靈活范圍內(nèi)盡可能給予代理商其他方面的支持。

　　第二，加強服務(wù)和支持，在合作中爭取高分。鑒于益品公司已經(jīng)把主要款項打給了A公司，那么就不希望益品公司還會有一次性的大規(guī)模打款，那就把對益品公司的打款期望進行分解，細(xì)化，爭取后期更多的回款。這對B提出的要求是，要讓益品公司時刻感受到在業(yè)務(wù)支持上對益品公司的關(guān)注，在后續(xù)的銷售跟進中，在銷售幫扶中一定要優(yōu)于A。比如客戶的拜訪、促銷方案的擬訂、渠道分銷的建議、下游終端展示、廣告物料以及用戶的安裝服務(wù)的支持，等等，要讓自己無處不在，以此獲得自身產(chǎn)品最大可能的銷量，以自己的服務(wù)來感動客戶，獲得后續(xù)回款的支持。

　　最后，還有一點值得提及，其實B公司也不妨采取這樣的措施，先繼續(xù)與益品公司進行合作，以查看可能性，看看到底能不能走遠(yuǎn)，能走多遠(yuǎn)。與此同時，積極尋找和考察潛在的替換對象，雙管齊下，時機成熟的時候再圖轉(zhuǎn)變可能更為穩(wěn)妥，此種操作方法可以在最大范圍內(nèi)減低市場運作的風(fēng)險。

　　(責(zé)編 朱禹韜)