廚電二三線品牌大城市或被“直營”

　　近來，隨著家電零售業(yè)競爭的升級，市場競爭格局的改變，以及小家電行業(yè)自身發(fā)展的趨勢，合作模式、代理商的生存現(xiàn)狀以及零售商介入品牌經(jīng)營等一系列問題被廠商所關(guān)注。而引發(fā)這一系列話題的起點，正是最近正在進(jìn)行的家電賣場與廠家的年度談判。2010年度新的談判開始了，記者發(fā)現(xiàn)，一些二三線品牌在大城市將面臨被“直營”的局面。

　　從目前的營銷體制看，大多數(shù)小家電廠家與家電賣場的合作都是采取三方協(xié)議的合作模式，即由廠家與零售商簽訂整體的大盤協(xié)議，再由各區(qū)域的代理商負(fù)責(zé)合同條款的執(zhí)行。這種三方合作模式在經(jīng)過了四五年的發(fā)展之后，出現(xiàn)一個令廠家頭痛的現(xiàn)象：因為做家電賣場不掙錢，二三線品牌在與賣場合作的時候發(fā)現(xiàn)，在大城市找不到愿意合作的代理商，只能選擇設(shè)立辦事處直營。

　　造成這種情況的主要原因一方面是美的、蘇泊爾、九陽三大品牌強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面，二三線品牌的生存空間和市場份額進(jìn)一步縮小。數(shù)據(jù)顯示，以美的、蘇泊爾和九陽為代表的生活家電品牌目前在電壓力鍋、電飯煲、電磁爐等品類的綜合占有率均超過了70%，且市場地位穩(wěn)定。余下的三～十名的品牌不但每個品牌的市場占有率低，且市場地位并不穩(wěn)固，隨時有掉隊的可能。

　　強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢，使得美的、蘇泊爾和九陽無論在一級城市還是二三級市場，都隨時有代理商愿意與之合作。目前在各地市場中，三大品牌在主要市場中不但將最有實力的代理商納入麾下，同時還實行了市場的細(xì)分，即不同代理商運作不同的通路。在專業(yè)化的市場運作模式下，代理商可以集中更多的資源在單一的渠道中創(chuàng)造更大的效益，提升市場份額，也得到廠家更多的支持。如招聘最好的導(dǎo)購人員，拿到賣場最好的位置，提供更多的特價機(jī)，配合賣場組織大型的促銷推廣活動等。九陽不但在中心城市有一大批強(qiáng)勢的代理商，在二三級市場也有固若金湯的渠道網(wǎng)絡(luò)。資源的持續(xù)投入換來了更高的市場份額，讓這三大品牌的市場地位更加穩(wěn)定，打造了強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面。

　　而二三線品牌無論是在品牌拉力還是資源投入上都與一線品牌存在較大的差距。拿不到好的位置，聲勢有限的促銷推廣，這些都使得二三線品牌在家電賣場中與一線品牌之間的差距越拉越大。

　　另一方面當(dāng)賣場的費用越收越多，垃圾店越開越大，單店銷售額越來越少的情況下，很多品牌在中心城市供應(yīng)商是依靠廠家的補(bǔ)貼才能維持賣場的收支平衡。某廠家KA部經(jīng)理介紹，從2005年起，家電連鎖的扣點一直在漲，已經(jīng)從最初的19%，漲到了25%左右。與扣點一起漲的還有人員工資等成本。因此，代理商在費用大幅增長的同時，營業(yè)額并沒有增長，利潤則是負(fù)增長。如果得不到廠家的直接支持，代理商只能選擇退出合作。

　　于是，二三線品牌在必須依靠家電連鎖創(chuàng)造銷量的情況下，只能在北京、上海等大城市采用直營的模式。而這種直營并非是渠道和管理模式升級的結(jié)果，實為廠家不得已而為之的無奈之舉。浙江某品牌的營銷總監(jiān)坦言，北京和上海市場是必須要做的，但是找不到愿意合作的代理商，所以廠家只能自己直營，并且已經(jīng)與某家電連鎖達(dá)成了框架協(xié)議，只等老板的確認(rèn)了。

　　與此同時，一些家用水處理設(shè)備品牌，已經(jīng)在北京等城市率先實行了直營，即家電賣場有庫存代銷，廠家建立服務(wù)體系負(fù)責(zé)安裝等售后服務(wù)工作。其主要原因很大程度上也是找不到愿意協(xié)助廠家運作家電賣場的代理商。他們更愿意去建材市場，自己銷售，自己收錢，沒有賬期。

　　隨著市場的發(fā)展，這種被直營的企業(yè)會否越來越多，還是只是暫時的，這要看廠商博弈的結(jié)果。

　　隨著生活電器品牌分化趨勢的發(fā)展，家電賣場中出現(xiàn)了銷售一邊倒的現(xiàn)象。有廠家的KA部人員直指家電連鎖的不公平政策。據(jù)透露，家電連鎖在最初制定政策的時候，就給了一線品牌與二三線品牌不一樣的政策。因為沒有站到一條起跑線上，相當(dāng)于賣場無形中給某些品牌加了補(bǔ)貼。例如，某品牌與家電賣場的商業(yè)折扣為19%，而其他品牌的商業(yè)折扣則至少在25%以上。這6%～10%的商業(yè)折扣差距，已經(jīng)遠(yuǎn)高于企業(yè)的經(jīng)營利潤。因此，在這樣的不公平待遇下，即使賣場對該品牌實施了三不政策，即不給特價、不讓做促銷，不給支持的情況下，賣場中仍有近一半的銷售額被大品牌拿走。

　　在意識到賣場的某種威脅之后，國美和蘇寧采取了不同的措施，平衡賣場的利益。如某賣場與山東某大品牌簽訂了排他性的經(jīng)營協(xié)議；有的家電連鎖則在自己的賣場中推出自有品牌。

　　賣場的另一個舉措是在賣場推行品類化經(jīng)營模式。以國美新改造的“新活館”為例，店內(nèi)布局不以品牌分類，而是以品類為主，開架銷售，促銷員全部由國美雇傭。在北京、廣州等城市進(jìn)行試點之后，國美計劃2010年要改造更多數(shù)量的“新活館”，初步規(guī)劃的數(shù)量在400家左右，其中最大的經(jīng)營面積達(dá)2萬平方米。

　　某廠家KA部經(jīng)理對賣場的品類化改革進(jìn)行了分析，真正的品類化管理是未來賣場發(fā)展的趨勢。例如，百思買等國際家電賣場就是以這樣的模式在經(jīng)營。他認(rèn)為，品類化無疑對提高二三線品牌的規(guī)模有著直接的促進(jìn)作用，尤其是一些專業(yè)化的品牌將會受益。但是他也指出，品類化模式的前提是真正取消進(jìn)場費。顯然某些賣場在這方面執(zhí)行得并不好。盡管賣場實行了“把以前不確定、沒有預(yù)算的合同外費用，都放到合同里去。”但是在業(yè)績的壓力下，很多賣場一方面配合總部搞品類化改造，一方面照樣跟供應(yīng)商要進(jìn)場費，有的甚至在品類專區(qū)中也給品牌做特殊的形象，收取費用。

　　而賣場品類化改造另一個推進(jìn)的難點在營業(yè)員的任用上。在品牌眾多，產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，終端導(dǎo)購的作用無疑在銷售中是至關(guān)重要的。當(dāng)賣場改用自有營業(yè)員之后，各個品牌在終端的競爭將由目前的“明爭”演變?yōu)?ldquo;明爭+暗斗”。“明爭”就是在產(chǎn)品、品牌、贈品和服務(wù)的競爭，而“暗斗”中既有政策允許的，如對賣場營業(yè)員的知識和技能培訓(xùn)；也會有很多的違規(guī)行為，如暗中提高扣點，甚至行賄等，而且這些行為幾乎是無法避免的。

　　在大品牌的客戶群穩(wěn)定，小品牌無法穩(wěn)定的情況下，很多代理商要么轉(zhuǎn)投其他行業(yè)發(fā)展，有的則采取了新的模式，或者尋找新的市場機(jī)會。如與新渠道合作，做服務(wù)商等等。有代理商認(rèn)為，雖然目前家電賣場和超市等越來越強(qiáng)勢，廠家對他們的依賴也很強(qiáng)。但是隨著零售業(yè)的變化以及消費習(xí)慣的改變，銷售渠道的多元化也是不爭的事實。無論是大型的B2C平臺還是淘寶的電器城，都已經(jīng)成了傳統(tǒng)賣場競爭的強(qiáng)大對手。未來廠家和代理商要做的就是尋找新的機(jī)會，捕捉新的市場變化。