經(jīng)銷商如何最大化利用廠家資源

　　隨著家電生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商市場意識的不斷增強，生產(chǎn)企業(yè)對下游經(jīng)銷商的組織資源輸出也越來越豐富，這也是企業(yè)營銷深度化、精細化的重要體現(xiàn)。從組織資源形態(tài)來講，可以劃分為幾大類：價格政策、市場補貼政策、廣告支持等的政策性資源；新產(chǎn)品、促銷贈品等的產(chǎn)品資源；返利、廣告補貼等的資金資源；銷售物料、《營銷手冊》等的工具資源；業(yè)務專員、促銷員、專家隊伍、代言人等的人力資源等等。并且多形態(tài)資源組合輸出已成潮流。從本質上講，廠家的組織資源輸出實際上是一種營銷投資行為，而經(jīng)銷商如何最大化利用源于廠家的營銷投資，獲得最大市場產(chǎn)出，是一個非常值得思考的問題。

　　資源浪費不只是經(jīng)銷商的錯

　　作為經(jīng)銷商，確實應該不斷檢討并反省自己，因為市場執(zhí)行總是難盡人意，組織資源總是存在不同程度的浪費。但有時，很多的資源浪費是緣于生產(chǎn)家輸出的組織資源與各區(qū)域市場存在不同程度的脫節(jié)。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一、“一刀切”式資源輸出。廠家營銷部門統(tǒng)一資源輸出，忽略了區(qū)域市場差異，以一套方案包打天下，導致全國上下“一盤棋”。

　　二、低效化資源輸出。廠家管理環(huán)節(jié)多，導致營銷決策效率低下，當方案形成時市場已時過境遷，進而使組織資源的輸出滯后于市場機會。

　　三、盲目性資源輸出。廠家組織資源輸出不考察經(jīng)銷商組織能力，以完成組織資源輸出為目標，結果因經(jīng)銷商能力低下而造成組織資源浪費。

　　在這種情況下，作為經(jīng)銷商該怎么辦？最核心辦法有兩個：一是向廠家動態(tài)地提供市場分析資料，供廠家營銷部門參考，提高廠家營銷決策水平，進而提升組織資源輸出質量；二是經(jīng)銷商提升自身組織能力，增強對接廠家渠道戰(zhàn)略與渠道模式的能力，提升組織資源的利用水平。

　　組織能力決定資源利用水平

　　家電生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商互為價值鏈合作伙伴，就如企業(yè)老板與員工一樣，要互相創(chuàng)造價值，離開這個前提價值鏈就要斷裂。如果經(jīng)銷不具備利用組織資源的能力或這種能力低下時，合作關系就很脆弱了。

　　很多經(jīng)銷商在組織資源利用方面，過度依賴于廠家派駐的區(qū)域市場管理人員，促銷方案要廠方代表出，執(zhí)行時要廠方代表天天到場，結果廠方代表就成了扔不掉的“拐棍”，這種過度依賴導致經(jīng)銷商組織建設上的麻痹。而廠家派駐的區(qū)域市場管理人員并不能從根本上或者說從根源上改變或提升經(jīng)銷商的執(zhí)行能力。因此，經(jīng)銷商如何提升自身組織能力是獲得與廠家共舞于市場的關鍵籌碼，并且也是自身生存與發(fā)展的關鍵所在。筆者認為，作為經(jīng)銷商應從以下幾個方面著手做好組織能力建設：

　　一、對接能力。打籃球的時候當隊友把球傳過來時，其他隊員能不能在各司其職的基礎上把球接住對于能否打贏比賽很關鍵。經(jīng)銷商能不能實現(xiàn)廠家資源輸出的目標，關鍵也要看經(jīng)銷商自身的組織職能是否健全，以及經(jīng)銷商市場、銷售等各職能部門能否與廠家各職能部門良性對接，也就是說組織職能是實現(xiàn)營銷目標的基本保障，即使經(jīng)銷商沒有專門的職能部門，也應設有相應的職能人員。

　　二、理解能力。要正確理解廠家組織資源輸出的目的，包括正確理解廠家的營銷理念、廠家的政策，正確把握營銷模式，這是經(jīng)銷商把事兒做對的前提，方向對了結果才可能正確。當然，也不排除廠家資源輸出的資源偏差與目標偏差，在這種情況下，經(jīng)銷商更要具備理解能力，在此基礎上加以修正、應用。

　　三、整合能力。廠家輸出的組織資源雖然已經(jīng)整合，但這種整合是以廠家為中心的，對于經(jīng)銷商而言，還需以自身為核心把廠家輸出的資源結合區(qū)域市場的一些其他資源，如自己的內部資源、渠道資源、媒介資源、社會關系等進行二次整合，實施整合化營銷，這樣才能有效激活廠家輸出的組織資源。

　　四、吸收能力。對于經(jīng)銷商而言，廠家的組織資源未必是越多越好，經(jīng)銷商要有選擇性地選擇資源，或有針對性地向廠家要資源、要政策，并且保證實用、可執(zhí)行。另外那些難于消化吸收的組織資源，對于經(jīng)銷商而言可能是一塊“雞肋”，利用起來可能會增加經(jīng)銷商營銷成本，并難于獲得合理的投入產(chǎn)出比，在這種情況下不但浪費了廠家輸出的組織資源，還浪費了經(jīng)銷商的自有資源。

　　五、轉化能力。對于廠家輸出的某些組織資源，可能是“半成品”，也可能是一種“軟資源”，如《營銷實戰(zhàn)手冊》、營銷思想等，不能在區(qū)域市場上直接應用。如何把這些資源轉化為生產(chǎn)力，需要經(jīng)銷商具備“再加工”或“理論應用”能力，這也是一個非常現(xiàn)實而關鍵的問題。

　　六、利用能力。很多廠家為經(jīng)銷商搭建了資源平臺，但經(jīng)銷商卻不知道怎樣用，這是導致資源浪費的主要原因之一。例如一些廠家為支持區(qū)域經(jīng)銷商，組建了強大的營銷專家陣營，為經(jīng)銷商提供培訓。但如何利用好這種培訓卻很關鍵，有的經(jīng)銷商請專家給做做報告，有的經(jīng)銷商可能是請專家給自己的企業(yè)把把脈，有些經(jīng)銷商可能是請專家給員工做培訓，不同利用方法效果不同，所獲得的市場產(chǎn)出也不同。

　　七、駕馭能力。渠道是區(qū)域經(jīng)銷商的核心外部資源，正是因為經(jīng)銷商擁有渠道客戶資源，才有廠家與經(jīng)銷商的合作。因此，不斷強化渠道關系是經(jīng)銷商核心競爭力所在，也是核心能力的關鍵體現(xiàn)。其實，廠家即使提供再多的廣告支持，如果經(jīng)銷商的鋪貨能力不佳，目標客戶在市面上找不到廣告中的產(chǎn)品，廣告也無法真正實現(xiàn)“落地”。如果經(jīng)銷商的渠道協(xié)調能力不強，即使有一個好的促銷方案恐怕也難于實施，在這種意義上講協(xié)調也是一種生產(chǎn)力。因此，駕馭渠道的能力是關系到家電生產(chǎn)廠商組織資源輸出目標能否實現(xiàn)的關鍵能力。

　?。ㄘ熅?連小衛(wèi)）