經(jīng)銷商如何最大化利用廠家資源

　　隨著家電生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商市場(chǎng)意識(shí)的不斷增強(qiáng)，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)下游經(jīng)銷商的組織資源輸出也越來(lái)越豐富，這也是企業(yè)營(yíng)銷深度化、精細(xì)化的重要體現(xiàn)。從組織資源形態(tài)來(lái)講，可以劃分為幾大類：價(jià)格政策、市場(chǎng)補(bǔ)貼政策、廣告支持等的政策性資源；新產(chǎn)品、促銷贈(zèng)品等的產(chǎn)品資源；返利、廣告補(bǔ)貼等的資金資源；銷售物料、《營(yíng)銷手冊(cè)》等的工具資源；業(yè)務(wù)專員、促銷員、專家隊(duì)伍、代言人等的人力資源等等。并且多形態(tài)資源組合輸出已成潮流。從本質(zhì)上講，廠家的組織資源輸出實(shí)際上是一種營(yíng)銷投資行為，而經(jīng)銷商如何最大化利用源于廠家的營(yíng)銷投資，獲得最大市場(chǎng)產(chǎn)出，是一個(gè)非常值得思考的問(wèn)題。

　　資源浪費(fèi)不只是經(jīng)銷商的錯(cuò)

　　作為經(jīng)銷商，確實(shí)應(yīng)該不斷檢討并反省自己，因?yàn)槭袌?chǎng)執(zhí)行總是難盡人意，組織資源總是存在不同程度的浪費(fèi)。但有時(shí)，很多的資源浪費(fèi)是緣于生產(chǎn)家輸出的組織資源與各區(qū)域市場(chǎng)存在不同程度的脫節(jié)。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　一、“一刀切”式資源輸出。廠家營(yíng)銷部門(mén)統(tǒng)一資源輸出，忽略了區(qū)域市場(chǎng)差異，以一套方案包打天下，導(dǎo)致全國(guó)上下“一盤(pán)棋”。

　　二、低效化資源輸出。廠家管理環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷決策效率低下，當(dāng)方案形成時(shí)市場(chǎng)已時(shí)過(guò)境遷，進(jìn)而使組織資源的輸出滯后于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　三、盲目性資源輸出。廠家組織資源輸出不考察經(jīng)銷商組織能力，以完成組織資源輸出為目標(biāo)，結(jié)果因經(jīng)銷商能力低下而造成組織資源浪費(fèi)。

　　在這種情況下，作為經(jīng)銷商該怎么辦？最核心辦法有兩個(gè)：一是向廠家動(dòng)態(tài)地提供市場(chǎng)分析資料，供廠家營(yíng)銷部門(mén)參考，提高廠家營(yíng)銷決策水平，進(jìn)而提升組織資源輸出質(zhì)量；二是經(jīng)銷商提升自身組織能力，增強(qiáng)對(duì)接廠家渠道戰(zhàn)略與渠道模式的能力，提升組織資源的利用水平。

　　組織能力決定資源利用水平

　　家電生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商互為價(jià)值鏈合作伙伴，就如企業(yè)老板與員工一樣，要互相創(chuàng)造價(jià)值，離開(kāi)這個(gè)前提價(jià)值鏈就要斷裂。如果經(jīng)銷不具備利用組織資源的能力或這種能力低下時(shí)，合作關(guān)系就很脆弱了。

　　很多經(jīng)銷商在組織資源利用方面，過(guò)度依賴于廠家派駐的區(qū)域市場(chǎng)管理人員，促銷方案要廠方代表出，執(zhí)行時(shí)要廠方代表天天到場(chǎng)，結(jié)果廠方代表就成了扔不掉的“拐棍”，這種過(guò)度依賴導(dǎo)致經(jīng)銷商組織建設(shè)上的麻痹。而廠家派駐的區(qū)域市場(chǎng)管理人員并不能從根本上或者說(shuō)從根源上改變或提升經(jīng)銷商的執(zhí)行能力。因此，經(jīng)銷商如何提升自身組織能力是獲得與廠家共舞于市場(chǎng)的關(guān)鍵籌碼，并且也是自身生存與發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認(rèn)為，作為經(jīng)銷商應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手做好組織能力建設(shè)：

　　一、對(duì)接能力。打籃球的時(shí)候當(dāng)隊(duì)友把球傳過(guò)來(lái)時(shí)，其他隊(duì)員能不能在各司其職的基礎(chǔ)上把球接住對(duì)于能否打贏比賽很關(guān)鍵。經(jīng)銷商能不能實(shí)現(xiàn)廠家資源輸出的目標(biāo)，關(guān)鍵也要看經(jīng)銷商自身的組織職能是否健全，以及經(jīng)銷商市場(chǎng)、銷售等各職能部門(mén)能否與廠家各職能部門(mén)良性對(duì)接，也就是說(shuō)組織職能是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的基本保障，即使經(jīng)銷商沒(méi)有專門(mén)的職能部門(mén)，也應(yīng)設(shè)有相應(yīng)的職能人員。

　　二、理解能力。要正確理解廠家組織資源輸出的目的，包括正確理解廠家的營(yíng)銷理念、廠家的政策，正確把握營(yíng)銷模式，這是經(jīng)銷商把事兒做對(duì)的前提，方向?qū)α私Y(jié)果才可能正確。當(dāng)然，也不排除廠家資源輸出的資源偏差與目標(biāo)偏差，在這種情況下，經(jīng)銷商更要具備理解能力，在此基礎(chǔ)上加以修正、應(yīng)用。

　　三、整合能力。廠家輸出的組織資源雖然已經(jīng)整合，但這種整合是以廠家為中心的，對(duì)于經(jīng)銷商而言，還需以自身為核心把廠家輸出的資源結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的一些其他資源，如自己的內(nèi)部資源、渠道資源、媒介資源、社會(huì)關(guān)系等進(jìn)行二次整合，實(shí)施整合化營(yíng)銷，這樣才能有效激活廠家輸出的組織資源。

　　四、吸收能力。對(duì)于經(jīng)銷商而言，廠家的組織資源未必是越多越好，經(jīng)銷商要有選擇性地選擇資源，或有針對(duì)性地向廠家要資源、要政策，并且保證實(shí)用、可執(zhí)行。另外那些難于消化吸收的組織資源，對(duì)于經(jīng)銷商而言可能是一塊“雞肋”，利用起來(lái)可能會(huì)增加經(jīng)銷商營(yíng)銷成本，并難于獲得合理的投入產(chǎn)出比，在這種情況下不但浪費(fèi)了廠家輸出的組織資源，還浪費(fèi)了經(jīng)銷商的自有資源。

　　五、轉(zhuǎn)化能力。對(duì)于廠家輸出的某些組織資源，可能是“半成品”，也可能是一種“軟資源”，如《營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》、營(yíng)銷思想等，不能在區(qū)域市場(chǎng)上直接應(yīng)用。如何把這些資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，需要經(jīng)銷商具備“再加工”或“理論應(yīng)用”能力，這也是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)而關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　六、利用能力。很多廠家為經(jīng)銷商搭建了資源平臺(tái)，但經(jīng)銷商卻不知道怎樣用，這是導(dǎo)致資源浪費(fèi)的主要原因之一。例如一些廠家為支持區(qū)域經(jīng)銷商，組建了強(qiáng)大的營(yíng)銷專家陣營(yíng)，為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)。但如何利用好這種培訓(xùn)卻很關(guān)鍵，有的經(jīng)銷商請(qǐng)專家給做做報(bào)告，有的經(jīng)銷商可能是請(qǐng)專家給自己的企業(yè)把把脈，有些經(jīng)銷商可能是請(qǐng)專家給員工做培訓(xùn)，不同利用方法效果不同，所獲得的市場(chǎng)產(chǎn)出也不同。

　　七、駕馭能力。渠道是區(qū)域經(jīng)銷商的核心外部資源，正是因?yàn)榻?jīng)銷商擁有渠道客戶資源，才有廠家與經(jīng)銷商的合作。因此，不斷強(qiáng)化渠道關(guān)系是經(jīng)銷商核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，也是核心能力的關(guān)鍵體現(xiàn)。其實(shí)，廠家即使提供再多的廣告支持，如果經(jīng)銷商的鋪貨能力不佳，目標(biāo)客戶在市面上找不到廣告中的產(chǎn)品，廣告也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)“落地”。如果經(jīng)銷商的渠道協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)，即使有一個(gè)好的促銷方案恐怕也難于實(shí)施，在這種意義上講協(xié)調(diào)也是一種生產(chǎn)力。因此，駕馭渠道的能力是關(guān)系到家電生產(chǎn)廠商組織資源輸出目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵能力。

　?。ㄘ?zé)編 連小衛(wèi)）