華帝怎樣經(jīng)營(yíng)專賣店

　　1994年重慶適時(shí)公司成立，成立伊始就采取發(fā)展專賣店的模式。到現(xiàn)在適時(shí)已經(jīng)擁有六家分公司，幾十余個(gè)直屬專賣店，100多個(gè)下級(jí)經(jīng)銷商，所擁有的專賣店遍布于整個(gè)川渝地區(qū)，目前仍是川渝地區(qū)具有較高影響的專賣店系統(tǒng)。

　　川渝地區(qū)，如沿海地區(qū)一樣，個(gè)體經(jīng)濟(jì)非常發(fā)展，但二三級(jí)城市的城市化發(fā)展進(jìn)程和沿海地區(qū)相卻甚遠(yuǎn)，當(dāng)初很多燃?xì)饩呒译娖髽I(yè)在尋找客戶時(shí)，通常都會(huì)找到個(gè)體戶，那些經(jīng)營(yíng)家電的個(gè)體戶一般是擁有一個(gè)三五十平方米的鋪面，手里基本掌握著四五個(gè)品牌的經(jīng)銷權(quán)，并沒有什么品牌概念，哪個(gè)利潤(rùn)高就推薦哪一個(gè)，不管是什么品牌。隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，廠家從原來到區(qū)域以開發(fā)客戶為主，簡(jiǎn)單的將產(chǎn)品供給經(jīng)銷商銷售，轉(zhuǎn)到開始以掌控渠道、增強(qiáng)經(jīng)銷商的忠誠度為主要職能的管理，慢慢重視并培養(yǎng)個(gè)體戶的品牌意識(shí)。個(gè)體戶的資金有限，四五個(gè)品牌里只會(huì)主推一到兩個(gè)品牌，如果其主推品牌的廠家能夠進(jìn)行引導(dǎo)，就會(huì)慢慢從原來的個(gè)體經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成品牌專賣店了。

　　據(jù)說華帝是重慶第一家開燃?xì)饩咂放茖Ｙu店的廠家，此說法雖無從考證，但從側(cè)面證明了華帝在重慶開專賣店的時(shí)間的確很早。華帝早年間在各地區(qū)實(shí)行總代理制，重慶適時(shí)公司就是華帝公司最早的一批經(jīng)銷商之一，發(fā)展專賣店模式后，適時(shí)便尋找能夠合作的經(jīng)銷商，通過對(duì)這些經(jīng)銷商灌輸廠家的理念、企業(yè)文化，他們便慢慢地在思想上成為華帝忠實(shí)的合作伙伴。之后適時(shí)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商現(xiàn)有店面的改造，在重慶形成一致的店面形象，著裝統(tǒng)一的員工，標(biāo)準(zhǔn)的禮儀規(guī)范，定期開展統(tǒng)一的終端促銷活動(dòng)。這些領(lǐng)先的做法在當(dāng)時(shí)魚龍混雜的重慶家電市場(chǎng)引起了強(qiáng)烈的反響。此舉的確讓華帝在重慶地區(qū)獲得成功。很多二級(jí)經(jīng)銷商因做華帝專賣店都獲得很好的收益，適時(shí)公司本身也相應(yīng)得到發(fā)展。

　　在形象上，為了使華帝品牌真正的深入人心，適時(shí)公司特別重視終端細(xì)節(jié)工作，大到店面裝修、POP廣告，小到產(chǎn)品擺放及營(yíng)業(yè)員的培訓(xùn)和著裝等，都有嚴(yán)格的規(guī)范。而且，無論在市區(qū)內(nèi)還是在郊縣，都可以保持一致性。有了這些保證，華帝品牌在重慶消費(fèi)者的心中有了非常大的支持率。很多同行都做過考察，他們以顧客的身份去拜訪華帝在川渝地區(qū)的任何一家專賣店時(shí)，都感受到了適時(shí)公司對(duì)細(xì)節(jié)入微的管理，執(zhí)行力也都非常的強(qiáng)。

　　在銷售上，重慶適時(shí)公司非常注重對(duì)消費(fèi)者購買環(huán)境的營(yíng)造和終端賣場(chǎng)硬件設(shè)施的完善，以及對(duì)營(yíng)業(yè)人員服務(wù)水平的規(guī)范和提高。這樣可以讓消費(fèi)者意識(shí)到，購物不僅是購買產(chǎn)品，還有購買的良好感受。華帝的產(chǎn)品價(jià)格便宜，但終端形象給人以專業(yè)形象，因而受到消費(fèi)者的青睞。適時(shí)公司在終端慣用的促銷方式即高標(biāo)低走，比如說一個(gè)燃?xì)庠顦?biāo)價(jià)一千多，買灶加一個(gè)油煙機(jī)，再加二十元，送消費(fèi)者一個(gè)浴霸，讓消費(fèi)者在這樣的一個(gè)購物環(huán)境中真實(shí)地感受到物超所值，欣然的接受華帝的產(chǎn)品。從價(jià)格來講，萬和、萬家樂等品牌也是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于在川渝地區(qū)，華帝的形象要比這些品牌形象好，因而銷量要比它們大。

　　重慶適時(shí)公司的成功，可以歸就于其成功地建設(shè)了品牌專賣店體系。但隨著大連鎖終端的出現(xiàn)以及整體小家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，專賣店模式效果開始遞減，許多代理商放棄了繼續(xù)做專賣店，而把重心放到了大連鎖終端以及批發(fā)業(yè)務(wù)。重慶市場(chǎng)由于家電連鎖先后進(jìn)入，給現(xiàn)有的渠道體系以很大的沖擊。開始，重慶適時(shí)公司并沒有急于進(jìn)駐這些連鎖渠道中。繼續(xù)以專賣店為主要的銷售渠道。但由于華帝在重慶是一個(gè)婦孺皆知的品牌，2005年5月，國(guó)美以全國(guó)停銷華帝為條件，讓華帝總部給重慶適時(shí)公司施壓。在廠家的要求下，適時(shí)公司才進(jìn)駐國(guó)美系統(tǒng)。但適時(shí)公司算了一筆帳，華帝燃具在國(guó)美單店總銷量才5萬左右，而進(jìn)場(chǎng)費(fèi)就要6萬。國(guó)美收取的扣點(diǎn)是19%，總的返利算起來要有35%～40%;按慣例節(jié)日促銷還要扣除3到5個(gè)點(diǎn)，帳算下來是不賺錢的。在與連鎖的博弈的過程中，重慶適時(shí)公司一直都沒有放棄對(duì)專賣店渠道的管控。

　　在發(fā)展過程中，適時(shí)公司的思路也慢慢地發(fā)生著改變。曾經(jīng)和重慶適時(shí)公司一起成長(zhǎng)發(fā)展起來的特約專賣店的經(jīng)銷商，都被適時(shí)慢慢以各種理由淘汰，如預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)沒有達(dá)到等等。取而代之是適時(shí)公司自己開具的直營(yíng)專賣店，直營(yíng)專賣店在店面布置上等細(xì)節(jié)上更加到位，促銷活動(dòng)似乎也更加的有力。截止到目前，在重慶直營(yíng)專賣店已經(jīng)占其專賣店總數(shù)的90%以上，這個(gè)數(shù)字似乎還有擴(kuò)大的趨勢(shì)。此舉在川渝地區(qū)又帶來了巨大的反響。尤其在開發(fā)成都市場(chǎng)時(shí)遇到了很大的阻力，在成都發(fā)展得也異常艱難。在重慶將越來越多的合作伙伴拋開的作法，在川渝兩地的經(jīng)銷商中形成了不利的口碑，他們認(rèn)為做華帝沒有安全感。

　　但業(yè)內(nèi)專業(yè)人士卻對(duì)適時(shí)公司給予了中肯的理智的評(píng)價(jià)：適時(shí)此舉加強(qiáng)了自身對(duì)終端的掌控能力。在渠道上不受制于其它渠道的壓制，廠家也不能輕易終止合作。另外由于少了中間一道環(huán)節(jié)，在成本上有所降低，相應(yīng)的利潤(rùn)也會(huì)有所提高，定價(jià)的權(quán)力也在拳掌之間。因此還有業(yè)內(nèi)人士講，一些大的代理商在做大做強(qiáng)之后，也怕廠家把自己踢出局，如果將二級(jí)、三級(jí)城市的專賣店變成自營(yíng)專賣店，掌握了渠道，這樣廠家就不會(huì)被輕易踢出局。所以自己開具專賣店，是對(duì)自己最安全的保證。

　　成都地區(qū)市場(chǎng)是適時(shí)公司在2005年剛剛接手過來的市場(chǎng)，由于這里原來的市場(chǎng)基礎(chǔ)不好，失去了像重慶發(fā)展的好機(jī)遇，還有很多強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，前鋒、櫻花等專賣店等其它品牌專賣店都在這幾年間有了長(zhǎng)足的發(fā)展，并且像櫻花專賣店在形象展示方面的專業(yè)素質(zhì)更高，再加之華帝在重慶自開直營(yíng)專賣店的做法，使華帝在成都發(fā)展初期舉步維艱。如華帝在成都所賣的價(jià)格的均價(jià)為600多元，而在重慶所賣的價(jià)格均價(jià)則為1100多元，投放的一樣的產(chǎn)品系列，在銷售均價(jià)上卻相差到500元，這一點(diǎn)足以窺見一斑。但適時(shí)公司的確是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在成都尋找志同道合的客戶，打消客戶的疑慮，取得客戶的信任。商場(chǎng)永遠(yuǎn)是利字為先，華帝在重慶的成功有目共睹，只要有了利益保證，其它似乎不重要了。經(jīng)過兩年來的發(fā)展，成都地區(qū)的華帝的確有了很多的起色。雖然市場(chǎng)份額有限，但同行依然認(rèn)為，華帝在成都是一個(gè)很有潛力的品牌。

　　一個(gè)企業(yè)真正意義的成功，是能得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手心悅誠服的贊嘆。在川渝地區(qū)適時(shí)公司得到了這樣的贊嘆，不光是適時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人魅力所在，而是華帝在營(yíng)銷策略上的獨(dú)特之處。