做好代理 上下得“道”

　　當今家電代理商的發(fā)展呈現(xiàn)兩個趨勢：一個是專業(yè)化，即產(chǎn)品、渠道專業(yè)化，即某某代理商就做國美的某個品牌的代理商，另一種是多品牌運作，即代理多個品類的產(chǎn)品，可能還跨行業(yè)的，傾心公司就屬于后一種情況。傾心公司代理了多個品牌，光在市場的銷售就達1000多種，更別提庫存了。有人總是好意勸我不要這樣做，代理如此眾多品牌、型號的產(chǎn)品，會影響資金的周轉(zhuǎn)速度，對公司的管理能力也提出了更高的要求。

　　我也曾困惑過，和很多的同行朋友進行交流，在交流的過程中，大家擔心的事主要集中在兩點上，一是資金問題，二是服務問題。我分析了下自己的情況，也逐漸理清公司這幾年的發(fā)展之路。最早傾心公司操作美的飲水機在天津大港地區(qū)的市場，市場區(qū)域相對較小，以渠道批發(fā)為主，隨著市場的變化，渠道扁平化的趨勢日益明顯，渠道批發(fā)已經(jīng)不能滿足公司的快速發(fā)展。轉(zhuǎn)型做終端賣場是必然選擇，當然我的轉(zhuǎn)型并不是丟掉原有的“渠道王”優(yōu)勢，而是兩手都要抓。想要擴大代理區(qū)域，周邊都是好朋友的區(qū)域，如果接過來，雖然生意有的做了，但是朋友沒法做了，這無疑是我自己不愿意看到的，接下來的生意也是很難做好的，所以傾心公司考慮引進其它的品牌。當然并不是盲目的引進，接下來引進的品牌一定可以與美的相媲美，代理區(qū)域一定要擴大到天津市區(qū)，最終經(jīng)過與幾家知名品牌的洽談，與蘇泊爾建立了合作關(guān)系，之后又引進了亞都加濕器等品牌。僅僅與一線品牌合作，雖然名聲好，但運作所需的資金、人力資源也是非常大的，做不好也是很容易虧掉的，所以需要二三線品牌和一些季節(jié)性產(chǎn)品品類來進行補充，引進這些品牌的原則是不占用太多的資金，不占用太多的人力，利用一線品牌合作基礎(chǔ)來為其它品牌品類的引進做鋪墊。

　　比如傾心公司做的電熱毯項目，電熱毯在北方并不是一個很好的項目，屬于季節(jié)性品類，在南方則可以賣上半年的時間，這一不起眼的項目我卻做起來很舒服，可以在資金、樣品方面得到廠家的鼎力支持，這里的超市引進品牌很少，也就那么一兩家，像傾心公司這種有團隊的代理商，只要稍稍一努力，就可以把這個產(chǎn)品做到第一。賣場也自然愿意推傾心公司的產(chǎn)品。公司在這個項目上就可以賺到幾十萬元，從投入和產(chǎn)出比來看，絕對是一個賺錢的項目。

　　還有電火鍋項目，這個項目對于很多人來說，已經(jīng)是一個沒落的行業(yè)，2007年電磁爐行業(yè)火爆，主流品牌的價位都在200元以上的市場，雜牌電磁爐集中在100～200元之間，那么我想如果把電火鍋的價格做到100元以下的市場，那一定有相應的消費群體，通過和電火鍋廠家的溝通建議改進工藝、降低成本，在2008年電火鍋的99元策略得到了很好的回饋，一個超市一天平均能賣出去二、三十臺。

　　所以傾心公司在選品牌的時候會考慮，第一，這個品牌是不是對產(chǎn)品線是一個合理的補充，第二，這個品牌不能占用我過多的人力資源和資本的力量。傾心公司做到今天，在天津的市場是有很強的話語權(quán)的，專業(yè)的二線品牌代理商與傾心公司相比是沒有競爭力的，需要對方付出巨大的代價才有可能獲得相應的回報，也有可能血本無歸。比如說像某品牌電水壺，如果只做格萊德電水壺根本無法在賣場中生存，要想在終端樹立品牌，必須找一個網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)營能力都很強的代理商來運作，以前美的電水壺像1.2升都要賣167～180元，某品牌電水壺價格能做到99元，仍然還有利潤，這種情況下，某品牌電水壺一個賣二、三十萬是沒有問題的，同樣的機型如1.2升，美的開單價128元，蘇泊爾開單價126元，而某品牌電水壺開單價是64元，這樣的利潤空間，而且售后服務健全，只需5延米的展柜，如果傾心公司不做，自然有別人在做。

　　多品牌、多品類的運作模式是傾心公司自身發(fā)展歷史以及市場環(huán)境發(fā)展所形成的，在發(fā)展過程中，傾心公司逐漸理清了一二線品牌如何協(xié)調(diào)運作發(fā)展的思路，即傾心公司做的二線品牌及季節(jié)性產(chǎn)品是對一線品牌市場定位和利潤的補充，是必須依托于進入傾心的網(wǎng)絡(luò)才能生存的品牌。

　　通過幾年的發(fā)展，傾心公司的品牌架構(gòu)逐漸呈現(xiàn)出以一線品牌美的，蘇泊爾、亞都為龍頭，二線品牌做依托的多品牌多品類的運作模式。這就要求公司在管理上要擁有強大的管控能力和對品牌好壞的甄別能力。傾心公司根據(jù)品牌分成幾條線，通過職業(yè)經(jīng)理人進行操作，在營銷、財務方面進行獨立核算，物流體系共享，這樣做的目的，更有效發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的能動性，將銷售最大化，但最終由公司統(tǒng)一物流，來節(jié)約各自的成本，近而節(jié)約公司的成本。

　　(責編 石少菊)