三四級市場 本地零售企業(yè)更具優(yōu)勢

　　中國家電零售業(yè)的競爭開始從上級市場轉向次級市場。蘇寧在2009年就開始對三四級市場店面開發(fā)模式進行探索和實踐，就是看到這個轉移的必然。目前蘇寧已經基本明確了以自營為主的“縣鎮(zhèn)店”模式推進在小城市市場的連鎖發(fā)展。蘇寧對縣鎮(zhèn)店設計的面積一般為800～1500平方米，要求位于當?shù)厥袌龅暮诵纳倘?，店面形象要具有較強的競爭優(yōu)勢。計劃在上一級管理平臺、物流平臺比較成熟的前提下，將優(yōu)選人口、消費基礎較好的地區(qū)全面開展。其經營模式主要是以自營為主，即店內所有銷售人員均為蘇寧電器自有人員，而不是生產廠家的工作人員。不過由于其配套目前依然不能支撐其全面推進，物流配送跟不上，2009年蘇寧曾計劃2010年在三四級市場開設200～300家縣鎮(zhèn)店的計劃就遇到了困難，將原計劃調整到100家左右的縣鎮(zhèn)店。2010年上半年僅新開了47家，到2010年第三季度又新開縣鎮(zhèn)店46家，截至第三季度蘇寧建設了縣鎮(zhèn)店共95家。盡管從第三季度的數(shù)據(jù)看蘇寧完成調整后的縣鎮(zhèn)門店建設數(shù)量計劃是很容易的，但是在中小城市，蘇寧縣鎮(zhèn)店目前仍看不出有競爭優(yōu)勢。

　　為什么這樣一個零售大腕在中小城市市場發(fā)揮不了作用呢?這和中國市場的復雜性、小城市的特點密切相關。處在本地的區(qū)域家電零售商在這些地區(qū)依然具有很強的優(yōu)勢。

　　第一，區(qū)域零售商在本地的歷史根基更好。

　　這些根基包括良好的商業(yè)氛圍，具有歷史沉淀的老品牌。區(qū)域零售商過去一般都占據(jù)了當?shù)睾芎玫纳虡I(yè)地段。后來在房地產業(yè)繁榮后，出現(xiàn)了一些新興的商圈，這些商圈是全國性或者國際性連鎖公司資源與本地零售商共同搶占資源。但老城區(qū)他們很難搶到，優(yōu)質地段基本都被本地家電零售商所占據(jù)，而商圈的不可復制性和優(yōu)質商圈的稀缺性，使外來的全國性或者國際性連鎖門店在競爭起跑線上就落后于本地的區(qū)域零售商，包括同樣在新城區(qū)開店，老字號影響力仍然比新企業(yè)有優(yōu)勢。

　　另外，當?shù)氐膮^(qū)域零售商或者是老國企轉制成立的，私營老板早期經營的，其共同特點是已經經營了十幾年了，有了歷史根基，在當?shù)匾呀浶纬闪似放菩蜗蟆Ｈ珖曰蛘邍H性連鎖門店剛進入當?shù)?，雖然有很大的實力，但是品牌需要時間積累，不是一時的實力能形成的。當?shù)氐牧闶凵痰?ldquo;區(qū)域”規(guī)模優(yōu)勢，以及當?shù)氐闹群褪袌鲇绊懥?，使其更容易獲得消費者的青睞、與供應商業(yè)談判時更具吸引力。

　　第二，區(qū)域零售商的綜合成本相對較低。

　　全國性或者國際性連鎖門店到中小城市開店，并不是只派一個經理就能把店開起來的，而是需要派遣一個團隊組成門店的核心骨干到當?shù)剡\作門店。到最后門店建立完成后，從本地招聘的員工只可能是中底層管理人員以及基層員工，而高層管理人員還是需要總部派駐。這些派駐到本地的人員都需要遠程的補貼，并保持與大城市持平的高工資，還包括住宿等等費用。而區(qū)域零售商人員基本完全實現(xiàn)本地化，中小城市的平均工資水平較低，職工多住在家里，公司一般不擔當費用，使得區(qū)域零售商的管理成本、人力成本都比較低。

　　從房租來看，很多區(qū)域零售商的門店有很大部分是自有物業(yè)，全國性或者國際性連鎖門店在外地開店想獲得優(yōu)質的位置都需要付出高額的租金。總的來說，全國性或者國際性連鎖門店在中小城市建立一個門店投入的管理成本高、人員成本是相當高的。

　　第三，區(qū)域零售商更了解本地的消費需求。

　　中國地大物博，有眾多民族，氣候多樣，因此在消費上，區(qū)域不同，消費都會受到民族色彩、生活習慣、季節(jié)特點、區(qū)域性的行為。本地的區(qū)域零售商更了解這些特點，而從外地進入的經營者則需要不斷摸索。在同一個區(qū)域內，由于消費者的各種背景、消費習慣差別不大，供應鏈長度能盡可能壓縮和共享。區(qū)域范圍內可以產生規(guī)模效應，區(qū)域經銷商可以在單一區(qū)域中打造成功一個品牌。區(qū)域零售商具有區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢，他們在管理、營銷和招商方面具有規(guī)模效應。

　　第四，區(qū)域零售商在當?shù)負碛袕V闊的人脈關系網(wǎng)。

　　區(qū)域零售商是從當?shù)爻砷L起來的企業(yè)，在這個區(qū)域零售商成長過程中，其高層與當?shù)厣鐣鞑块T、當?shù)馗髌髽I(yè)，關系密切;其基層員工與當?shù)叵M者都建立起了千絲萬縷的人脈關系。這樣的人脈關系網(wǎng)是外地來的全國性或者國際性連鎖門店永遠無法建立起來的。

　　第五，區(qū)域零售商具有管理優(yōu)勢。

　　地方零售商一般都是直營的，基層員工距離最高領導并不遠，很多問題都能快速反應到上層，并能獲得迅速解決。地方零售商門店基本都老板一手一腳親自建設起來的，這些老板在門店管理經驗、經商水平、控制費用水平上，比全國性或者國際性連鎖門店的分部經理更有管理和經商經驗。而且地方零售商核心管理團隊對當?shù)厥袌隽私猓涷炟S富，由此保證其準確的市場定位和銷售商品的組合選擇。全國連鎖靠的是體系、流程，多數(shù)基層領導，經商水平不高，難以在商海上和同等規(guī)模的門店老板“打擂”。

　　第六，全國性或者國際性連鎖門店對投入產出要求較高。

　　當然，全國性或者國際性連鎖門店實力雄厚，如果他們把所有資源集中在一個區(qū)域投入，那么很容易把當?shù)亓闶凵探o打敗了，甚至擠出市場，但是在中小城市投入產出率還是較低的。目前中小城市的產出，還不足吸引全國性或者國際性連鎖門店更多的資源傾斜?！　?/p>