美的組織發(fā)展三要素

　　美的集團(tuán)下屬各單位組織裂變的速度是快的讓人瞠目結(jié)舌，比如其生活電器事業(yè)部下面的電磁爐產(chǎn)品公司，創(chuàng)建于2002年，但到了2003年，其產(chǎn)品在中國國內(nèi)市場就已經(jīng)做到了：銷量第一、銷售額第一、市場占有率第一，以后每年一直如此。當(dāng)然在沒有正式成立電磁爐產(chǎn)品公司之前，美的一般會(huì)以項(xiàng)目組的形式進(jìn)行產(chǎn)品前期的市場調(diào)研、新產(chǎn)品策劃、新品總體的制造方案設(shè)計(jì)、以及具體的技術(shù)開發(fā)、樣品制作與評(píng)審、試產(chǎn)直至量產(chǎn)。在這個(gè)過程中，美的已經(jīng)建立起成熟、規(guī)范的流程來保證新品開發(fā)及上市的周期。

　　考慮業(yè)務(wù)流程是可以復(fù)制與模仿的，所以很多公司在羨慕美的神速的組織發(fā)展速度的同時(shí)，也開始學(xué)習(xí)、研究美的是如何規(guī)范企業(yè)經(jīng)營各個(gè)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)流程。這就使得很多公司開始研究美的旗下各單位的一份文件：《分權(quán)手冊(cè)》。這份手冊(cè)是美的各級(jí)單位經(jīng)營時(shí)必須制定與執(zhí)行的重要制度文件，無論是產(chǎn)品公司、還是事業(yè)部、還是二級(jí)集團(tuán)以及集團(tuán)總部，都會(huì)制訂這樣的文件。

　　但學(xué)習(xí)者拿到了這份文件后，又往往會(huì)產(chǎn)生一些失望：因?yàn)檫@只不過是一份太簡單之極的文件了：概括企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的一些重點(diǎn)工作事項(xiàng)的的審批權(quán)限，比如國內(nèi)營銷環(huán)節(jié)，會(huì)有新品定價(jià)、老品調(diào)價(jià)的三圖章——誰編制、誰審核、誰審批，人力資源管理環(huán)節(jié)，也會(huì)有招聘、培訓(xùn)等各模塊的三圖章。而這些東西，一般的各領(lǐng)域企業(yè)管理者都比較熟悉。

　　但如果繼續(xù)加以認(rèn)真思考和分析，那么我們就可以從這份分權(quán)手冊(cè)中解讀出美的集團(tuán)組織高速發(fā)展背后的第一個(gè)要素：組織與流程設(shè)計(jì)。

　　分權(quán)手冊(cè)所列的各項(xiàng)工作事項(xiàng)，其實(shí)是依據(jù)企業(yè)為滿足內(nèi)外部客戶需求所創(chuàng)造的價(jià)值的價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作分解；而手冊(cè)中各項(xiàng)工作事項(xiàng)的三圖章流程，則充分考慮了這項(xiàng)工作為客戶，特別是為內(nèi)部客戶創(chuàng)造價(jià)值需要進(jìn)行的各部門及崗位的組織分工：誰來提案、誰審核、誰審批就是一種明確的組織分工。簡單的說，分權(quán)手冊(cè)背后的含義是以客為尊理清事，接著就是依事來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、明確部門職責(zé)，繼而分解出崗位職責(zé)，再依據(jù)崗位職責(zé)解析出每項(xiàng)職責(zé)履行所需要的具體工作流程，例如一個(gè)薪資主管崗位的工作流程：（見表1）

（表1） 薪資主管崗位工作流程

　　美的的組織管控準(zhǔn)則是：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。其中集權(quán)有道是指各級(jí)單位負(fù)責(zé)人應(yīng)管理的企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)下具體的各項(xiàng)工作（對(duì)應(yīng)分權(quán)手冊(cè)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)下的各項(xiàng)工作）；分權(quán)有序是指每項(xiàng)工作在各層級(jí)單位單位或者單位內(nèi)各崗位的組織分工（對(duì)應(yīng)分權(quán)手冊(cè)的三圖章）；授權(quán)有章應(yīng)是指每個(gè)崗位完成工作時(shí)應(yīng)該扮演的角色（具體崗位的角色）；用權(quán)有度應(yīng)是指各崗位成員在完成各項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)掌握的具體業(yè)務(wù)流程（崗位工作時(shí)所遵循的作業(yè)流程）。這里的權(quán)，我個(gè)人理解應(yīng)該是單位或者崗位為客戶創(chuàng)造價(jià)值所應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利，而非權(quán)力。

　　美的組織發(fā)展背后的組織與流程設(shè)計(jì)概括起來就是：以客為尊理清事，組織分工到崗位，崗位作業(yè)用流程。對(duì)于那些學(xué)習(xí)美的分權(quán)手冊(cè)的企業(yè)來說，絕對(duì)不應(yīng)該把視線聚焦在美的的分權(quán)手冊(cè)、組織架構(gòu)等表面載體或形式，真正應(yīng)該理解與掌握的是美的組織與流程設(shè)計(jì)背后的邏輯。

　　美的集團(tuán)組織高速發(fā)展的第二個(gè)要素：組織績效激勵(lì)。如果說組織與流程設(shè)計(jì)是組織發(fā)展中的“做正確的事情”以及“正確的做事”，那么組織績效激勵(lì)則是“正確的價(jià)值回報(bào)”與“正確地衡量工作結(jié)果”。通常美的在組織績效激勵(lì)的邏輯是：做正確的事情→正確的組織績效激勵(lì)方案→正確的做事→正確的衡量工作結(jié)果→正確的價(jià)值回報(bào)。這個(gè)邏輯可以保證組織的績效激勵(lì)方案是促進(jìn)、激勵(lì)經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃落地，當(dāng)然過程之中更能檢討、改善企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程。

　　美的的組織績效激勵(lì)的順序是從上往下，并且中間沒有跨度。從集團(tuán)總部只考核二級(jí)集團(tuán)，二級(jí)集團(tuán)只考核事業(yè)部，事業(yè)部考核產(chǎn)品公司。這里面也體現(xiàn)了一種尊重與信任的企業(yè)文化。組織績效考評(píng)的指標(biāo)大部分為評(píng)估經(jīng)營效率與效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)等，當(dāng)然也有部分是采用BSC來考評(píng)，但財(cái)務(wù)層面指標(biāo)還是占了較大部分的權(quán)重。為了支撐這一考評(píng)體系的落地，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式比其他職能管控更為集權(quán)。

　　美的組織績效考評(píng)的導(dǎo)向是：積極鼓勵(lì)組織裂變，將各級(jí)業(yè)務(wù)單元的考評(píng)與組織發(fā)展的效益指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)進(jìn)行鏈接，比如新項(xiàng)目做到幾個(gè)億裂變?yōu)楫a(chǎn)品公司，產(chǎn)品公司如果做到幾十個(gè)億可裂變成事業(yè)部，事業(yè)部如果做到幾百個(gè)億可裂變成集團(tuán)；裂變后的組織內(nèi)各部門與崗位的頭銜與待遇也發(fā)生變化，比如新項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人是經(jīng)理、下面設(shè)組，產(chǎn)品公司最高負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理、下面設(shè)中心，事業(yè)部最高負(fù)責(zé)人是總裁、下面設(shè)部……

　　美的組織激勵(lì)的方式一般為三種：一種是股權(quán)激勵(lì)，面向二級(jí)集團(tuán)高管、事業(yè)部層面管委會(huì)班子以及較大產(chǎn)品公司的總經(jīng)理；其次是利潤分紅或提成，面向產(chǎn)品公司管委會(huì)班子；再次就是績效獎(jiǎng)金，通過規(guī)定不同崗位層級(jí)的獎(jiǎng)金總額，與考評(píng)結(jié)果掛鉤，面向所有員工。

　　美的集團(tuán)組織發(fā)展的第三個(gè)要素：組織內(nèi)關(guān)鍵崗位人才的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)與發(fā)展。美的集團(tuán)先后引進(jìn)過不少管理咨詢公司，逐漸形成了企業(yè)家的素質(zhì)模型（指各業(yè)務(wù)單位的一把手）、中層管理干部的素質(zhì)模型、以及各職群的素質(zhì)模型，如人力資源、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)與工藝等關(guān)鍵職群，例如美的集團(tuán)中層管理干部的素質(zhì)模型如下：

3M1C模型

　　在美的的人力資源管理體系中，素質(zhì)模型一般用于人才評(píng)價(jià)及培訓(xùn)。比如美的每年的校園招聘，都會(huì)按照營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)等職群素質(zhì)模型或者通用的素質(zhì)模型建立人才評(píng)價(jià)中心，以規(guī)范面試的流程與對(duì)應(yīng)方法，一般流程為：網(wǎng)投簡歷→自動(dòng)篩選→GATB（一般能力傾向測(cè)驗(yàn)，用于評(píng)估學(xué)生的思維和學(xué)習(xí)能力）→專業(yè)知識(shí)筆試→無領(lǐng)導(dǎo)小組討論→結(jié)構(gòu)化面試→簽訂就業(yè)協(xié)議。

　　而任職資格則用于指導(dǎo)關(guān)鍵人才的晉級(jí)指引與評(píng)定，根據(jù)美的MPAO類的職位管理體系，分別建立起對(duì)應(yīng)職類的職業(yè)發(fā)展通道。其中，MPAO是指將職位分成管理類（Management，簡稱M類），專業(yè)類（Professional，簡稱P類），行政類（Administration，簡稱A類）以及操作類（Operational，簡稱O類）。

　　在具體的任職資格管理過程中，會(huì)將職位等級(jí)的晉升與績效表現(xiàn)、能力評(píng)價(jià)、培訓(xùn)考試成績、服務(wù)年限等內(nèi)容進(jìn)行明確的規(guī)定，以盡大限度規(guī)避選人的風(fēng)險(xiǎn)。

　　而對(duì)于人才的培訓(xùn)，美的每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用至少不低于1億元。美的集團(tuán)已經(jīng)建立起自己的培訓(xùn)學(xué)院，從而為員工培訓(xùn)提供先進(jìn)、有效的硬件設(shè)施；同時(shí)美的也通過學(xué)院對(duì)企業(yè)內(nèi)外部培訓(xùn)資源進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)有效降低培訓(xùn)成本，快速復(fù)制與推廣內(nèi)外部的標(biāo)桿管理實(shí)踐。

　　正是因?yàn)橛辛诉@樣整套的人才評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與發(fā)展體系，使得美的集團(tuán)人力資源實(shí)現(xiàn)了以內(nèi)生式人才為主，以學(xué)校招聘培養(yǎng)與發(fā)展為本。在今天的美的招聘簡章中，鮮有看到對(duì)外招聘中高級(jí)人才的需求了。

　　由此可知，美的集團(tuán)在其組織高速發(fā)展過程中的有三大要素支撐：組織與流程設(shè)計(jì)、組織績效激勵(lì)、組織關(guān)鍵人才評(píng)價(jià)及發(fā)展。而這三個(gè)要素背后的邏輯其實(shí)就是用正確的人（人才評(píng)價(jià)及發(fā)展）、找正確的方法（流程設(shè)計(jì)）、做正確地事情（組織設(shè)計(jì)）、做出正確的價(jià)值評(píng)判（組織績效考評(píng)），并給予正確的價(jià)值回報(bào)（組織績效激勵(lì)）。整個(gè)過程中，關(guān)鍵在于做正確地事情，因?yàn)樗且蚴鹿苋说妮斎?、是邏輯中的因。同時(shí)美的也在通過持續(xù)的組織變革，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配的持續(xù)改善。

　?。ㄘ?zé)編 連小衛(wèi)）