做好準(zhǔn)備迎接營(yíng)業(yè)員體制的到來(lái)

　　很多廠家認(rèn)為自己的品牌很好，產(chǎn)品品質(zhì)、性?xún)r(jià)比受到消費(fèi)者的青睞，甚至指名購(gòu)買(mǎi)率高，賣(mài)場(chǎng)就必須會(huì)賣(mài)自己的產(chǎn)品。但賣(mài)場(chǎng)往往有幾百款機(jī)型，如果不想多銷(xiāo)售你的產(chǎn)品，你的銷(xiāo)量一定會(huì)下降60%以上。一個(gè)好的零售終端發(fā)揮的作用通常比人們想象中的更大。畢竟，現(xiàn)在的市場(chǎng)中，產(chǎn)品各有特點(diǎn)，打動(dòng)消費(fèi)者的賣(mài)點(diǎn)很多，產(chǎn)品差異對(duì)消費(fèi)者的吸引力有限。家電一般產(chǎn)品成熟度比較高，其購(gòu)買(mǎi)行為更多來(lái)自于銷(xiāo)售人員的推薦而不完全是產(chǎn)品本身。

　　我們?cè)谔旖蚰骋粋€(gè)區(qū)的家電零售賣(mài)場(chǎng)（距市中心30公里左右）測(cè)試的結(jié)果是：消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為86.7%取決于賣(mài)場(chǎng)而不是品牌。所以，廠家不僅要有好的產(chǎn)品，還必須高度重視與賣(mài)場(chǎng)深入、良好地合作。

　　我們看到，終端在快速發(fā)展，逐漸形成了一股新的銷(xiāo)售力量。與終端企業(yè)的戰(zhàn)略合作及掌控，不僅將使廠家節(jié)約大量營(yíng)銷(xiāo)成本，而且將大幅提升銷(xiāo)量。國(guó)美、蘇寧的崛起，使很多實(shí)力不足的企業(yè)退出了經(jīng)營(yíng)，也為地方強(qiáng)勢(shì)連鎖的發(fā)展創(chuàng)造了很大的空間，現(xiàn)在基本上是三足鼎立的形勢(shì)。那么，為什么說(shuō)要做好迎接營(yíng)業(yè)員制的新時(shí)代呢？在此，筆者以多年研究家電零售行業(yè)體會(huì)提出幾個(gè)問(wèn)題與大家交流。

　　未來(lái)為什么賣(mài)場(chǎng)會(huì)將促銷(xiāo)員轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)業(yè)員？

　　■ 商業(yè)環(huán)境大勢(shì)所趨。

　　賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的核心是利潤(rùn)。到目前，對(duì)利潤(rùn)的管理已逐步發(fā)展到從品牌管理到型號(hào)管理，同一品牌型號(hào)不同會(huì)帶來(lái)不同的利潤(rùn)空間。全國(guó)連鎖形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)地方連鎖是難以比擬的，而地方連鎖要想發(fā)展，僅僅獲得在一個(gè)地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不夠了，必須進(jìn)行更為精細(xì)化的管理。

　　■ 賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)所致。

　　互相詆毀，競(jìng)相壓價(jià)。

　　■ 型號(hào)利潤(rùn)控制的需求。

　　型號(hào)利潤(rùn)是主要的利潤(rùn)空間。在僅僅關(guān)注品牌利潤(rùn)時(shí)，零售賣(mài)場(chǎng)得到的利潤(rùn)率在8.5%左右。包括返利及費(fèi)用后在11.5%左右；包括安裝費(fèi)以后約在12～13%。型號(hào)利潤(rùn)大約有5～6個(gè)百分點(diǎn)，在目前已經(jīng)成為必爭(zhēng)之地。向型號(hào)要利潤(rùn)，要求打破品牌管理界限，在一個(gè)類(lèi)別和價(jià)位段中統(tǒng)一設(shè)定主推型號(hào)。

　　■ 解決銷(xiāo)售過(guò)程的執(zhí)行力。

　　供應(yīng)商對(duì)促銷(xiāo)員的銷(xiāo)售指導(dǎo)不符合賣(mài)場(chǎng)的利益，包括滯銷(xiāo)品的消化和主推型號(hào)的銷(xiāo)售。

　　營(yíng)業(yè)員制的賣(mài)場(chǎng)會(huì)對(duì)銷(xiāo)售模式帶來(lái)哪些改變？

　　營(yíng)業(yè)員制賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售方式的改變，會(huì)給賣(mài)場(chǎng)帶來(lái)一系列的全新改變。比如經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，原來(lái)賣(mài)場(chǎng)的一切都是圍著銷(xiāo)量轉(zhuǎn)的，特價(jià)、讓利、買(mǎi)贈(zèng)無(wú)所不用，總是在爭(zhēng)取銷(xiāo)量第一。但賣(mài)場(chǎng)在維護(hù)自身形象的同時(shí)，要從每一個(gè)顧客身上換取最大的利潤(rùn)。把產(chǎn)品利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作為考評(píng)的主要要素，把規(guī)模作為實(shí)現(xiàn)這些要素的輔助形式，而不是主要目的。

　　這種銷(xiāo)售方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從自然銷(xiāo)售到有計(jì)劃的結(jié)構(gòu)化銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)變，具體說(shuō)主要有以下幾個(gè)方面。

　　（1）走量的知名產(chǎn)品的自然銷(xiāo)售，即使是推廣也是以階段性為主，在某些特定情況下，甚至要采取限量銷(xiāo)售的形式。原因很簡(jiǎn)單，你的銷(xiāo)售量越大，占用的客戶(hù)越多，獲利商品的銷(xiāo)售越少。

　?。?）高毛利商品進(jìn)行主推。

　?。?）在關(guān)注品牌的同時(shí)，注重型號(hào)。從關(guān)注品牌的返點(diǎn)，到關(guān)注單型號(hào)利潤(rùn)；原來(lái)主要是搶市場(chǎng)，一般是向品牌要利潤(rùn)，新的方式是向型號(hào)要利潤(rùn)。

　?。?）促銷(xiāo)員的個(gè)人銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)楣窠M的團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售。

　?。?）從廠家補(bǔ)貨到主動(dòng)采購(gòu)。對(duì)每一個(gè)型號(hào)，都有采購(gòu)和銷(xiāo)售計(jì)劃，原來(lái)是有廠家代為補(bǔ)貨的，現(xiàn)在要主動(dòng)地采購(gòu)，廠家在補(bǔ)貨上面的空間進(jìn)一步縮小。

　?。?）從只要不管到又要又管。原來(lái)對(duì)銷(xiāo)量，雖然賣(mài)場(chǎng)會(huì)和廠家要資源，但是對(duì)其最終銷(xiāo)量并無(wú)保證。新模式下，賣(mài)場(chǎng)要承擔(dān)全部的銷(xiāo)售責(zé)任。

　　　營(yíng)業(yè)員制會(huì)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生哪些影響？

　　原來(lái)的導(dǎo)購(gòu)員模式下，所有家電賣(mài)場(chǎng)都是同質(zhì)化的。商戰(zhàn)中，規(guī)模的優(yōu)勢(shì)占據(jù)了壓倒的優(yōu)勢(shì)，造成除了全國(guó)連鎖以外生存空間越來(lái)越小，形成“一枝獨(dú)秀”，廠家越來(lái)越被動(dòng)。新的營(yíng)業(yè)員制模式下的賣(mài)場(chǎng)，規(guī)模仍然重要，但是直接的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)變成第一因素，賣(mài)場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)在錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的條件下達(dá)成一個(gè)新的平衡。這對(duì)代理商和制造商雙方而言都是有好處的。

　　對(duì)代理商而言，解決了促銷(xiāo)員管理的老大難問(wèn)題。但是原來(lái)通過(guò)促銷(xiāo)員完成的工作，應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)賣(mài)場(chǎng)的柜組長(zhǎng)來(lái)完成。同時(shí)解決了資金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題，原來(lái)是不保證銷(xiāo)售出去的，在新的模式下，賣(mài)場(chǎng)對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)的商品尤其是主推的商品，負(fù)全部責(zé)任，保證銷(xiāo)售和回款。

　　對(duì)制造商而言，原來(lái)與賣(mài)場(chǎng)的合作需要品牌知名度第一，承受費(fèi)用的能力第一，這種情況造成了品牌的快速集中。在新的形勢(shì)下，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品第一，一個(gè)型號(hào)可能打遍天下，價(jià)格政策需要從“套牢”賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品型號(hào)“競(jìng)爭(zhēng)主推”的轉(zhuǎn)變。

　　　　未來(lái)代理商如何適應(yīng)營(yíng)業(yè)員制新的形勢(shì)？

　?。?） 為賣(mài)場(chǎng)算賬。

　　賣(mài)場(chǎng)與分銷(xiāo)商合作就是為了賺錢(qián)。毋庸置疑，利益是賣(mài)場(chǎng)和分銷(xiāo)商合作維系的唯一紐帶。雖然分銷(xiāo)商每年都在制定企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解給賣(mài)場(chǎng)，但是賣(mài)場(chǎng)是不是都在從經(jīng)銷(xiāo)你的產(chǎn)品中獲取了利潤(rùn)呢？賺了多少還是虧了多少？因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)的利益最大化不僅是確保企業(yè)和賣(mài)場(chǎng)合作的紐帶，而且也是確保賣(mài)場(chǎng)忠誠(chéng)度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本。在某些廠商合作中出現(xiàn)的“一頭沉”現(xiàn)象。廠家賺了個(gè)“盆滿(mǎn)缽溢”，而賣(mài)場(chǎng)卻在“吃糠咽菜”，連“溫飽”都沒(méi)“混”上，合作很難持久。廠商關(guān)系構(gòu)建的原則是互惠互利，是利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，廠商之間只有實(shí)現(xiàn)了彼此的互惠互利，真正地“捆綁”在一起，廠商之間才能和平共處，才能共同發(fā)展。

　　在新的模式下，代理商和賣(mài)場(chǎng)之間，不僅僅要為對(duì)方算大帳，還要為對(duì)方算小賬——加強(qiáng)對(duì)于型號(hào)的管理，與客戶(hù)共同找到主打產(chǎn)品，并精確地確定銷(xiāo)售價(jià)格，在關(guān)注銷(xiāo)量的同時(shí)，協(xié)助客戶(hù)做好利潤(rùn)管理。

　　對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其主推商品一般只會(huì)占到總銷(xiāo)量的一定比例，大部分還都是平銷(xiāo)的商品。一般的比例會(huì)在25：75左右。對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，要靠這25%拿到80%的利潤(rùn)，這一點(diǎn)是必須滿(mǎn)足賣(mài)場(chǎng)的。同時(shí)，另外的75%商品，是供應(yīng)商的利潤(rùn)機(jī)型，妥善地安排型號(hào)的錯(cuò)位，就能夠把利潤(rùn)做好了。

　　在補(bǔ)貨操作上，原來(lái)你的品牌哪個(gè)型號(hào)沒(méi)有貨就可以建議對(duì)方采購(gòu)去補(bǔ)，但是現(xiàn)在不行了，因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)的庫(kù)存管理得細(xì)了，即使你的型號(hào)沒(méi)有貨了，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨比較多，你的缺貨型號(hào)也是難以補(bǔ)貨的。這就要求，你能夠和對(duì)方的采購(gòu)搞好關(guān)系，盡量參與對(duì)方的整體計(jì)劃中去，避免客戶(hù)因?yàn)椴粔蚓?xì)進(jìn)了太多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貨物。因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)必須先消化了別人的貨物才能再賣(mài)你的。

　　對(duì)于商場(chǎng)的主推品，因?yàn)殇N(xiāo)售數(shù)量大，完全也能夠成為經(jīng)銷(xiāo)商的主推品，通過(guò)加大采購(gòu)量，降低進(jìn)價(jià)，做好零售賣(mài)場(chǎng)的“彈藥庫(kù)”，切忌與賣(mài)場(chǎng)在主推型號(hào)上沖突，一定要協(xié)調(diào)好。

　?。?）進(jìn)行有效調(diào)整。

　　代理商不再有促銷(xiāo)員，減少了促銷(xiāo)員的支出，同時(shí)也減少了依靠促銷(xiāo)員的銷(xiāo)售能力獲得銷(xiāo)量的可能性。原來(lái)依靠促銷(xiāo)員進(jìn)行的工作，現(xiàn)在要由賣(mài)場(chǎng)的柜組長(zhǎng)進(jìn)行溝通?？偟膩?lái)說(shuō)，代理商承擔(dān)的責(zé)任更小，投入也更小。那么，要增大銷(xiāo)量，贏得賣(mài)場(chǎng)的青睞，只能靠以下的措施：

　　■ 組織適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品；

　　■ 給賣(mài)場(chǎng)留出的合理利潤(rùn)空間；

　　■ 提供高效的物流；

　　■ 建立起健壯的售后服務(wù)體系。

　　代理商的價(jià)格政策需要進(jìn)行的有效調(diào)整是：對(duì)不同類(lèi)型、不同銷(xiāo)量的賣(mài)場(chǎng)，廠家應(yīng)給予不同程度的費(fèi)用支持和不同的產(chǎn)品利潤(rùn)空間，尤其是利潤(rùn)空間不能“一刀切”。 目前對(duì)賣(mài)場(chǎng)實(shí)行直供的廠家往往采取單一模式，即賣(mài)得多，返利才多，而提貨價(jià)格都一樣，造成賣(mài)場(chǎng)砸價(jià)此起彼伏，嚴(yán)重?cái)_亂了本品牌的市場(chǎng)價(jià)格水平，也容易形成竄貨，以致大家都無(wú)利可圖，最后都不愿意銷(xiāo)售。正確的做法是，按提貨量的不同制定不同的提貨價(jià)格，返利可以是一樣的水平。這樣，一個(gè)賣(mài)場(chǎng)想獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，必須也只能加大提貨量，而賣(mài)場(chǎng)靠大量資金沉淀取得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，目的只能是多賺錢(qián)，不會(huì)輕易砸價(jià)損失掉。廠家再與賣(mài)場(chǎng)簽訂銷(xiāo)售控價(jià)協(xié)議，若低于限價(jià)則全部取消返利，這樣就保證了穩(wěn)定的價(jià)格水平。

　　（3）加強(qiáng)培訓(xùn)工作。

　　商品性能和品牌價(jià)值，通過(guò)對(duì)整個(gè)的柜組或客戶(hù)柜組長(zhǎng)指定范圍的人員培訓(xùn)解決。

　　廠家?guī)Ыo賣(mài)場(chǎng)的不應(yīng)該僅僅是產(chǎn)品，而應(yīng)有更多的方法和技巧，只有這樣才能快人一步，勝人一籌，有效掌控終端。要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)業(yè)員的產(chǎn)品培訓(xùn)，同時(shí)加深和主任客情關(guān)系，能夠讓主任提供更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，以便找到和賣(mài)場(chǎng)最好的合作點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，這樣商場(chǎng)，管理都是比較到位的。但是他們對(duì)品類(lèi)的管理也是通過(guò)各方面的信息得到的，其中絕大部分來(lái)源于廠家。如果供應(yīng)商能夠耐心地理解他們的思路，在他們的思路上把自己的信息加入進(jìn)去，就一定能夠找到自己在這類(lèi)商場(chǎng)中的賣(mài)點(diǎn)，除非自己的商品實(shí)在沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。

　　（4）市場(chǎng)信息的有效性增強(qiáng)。

　　原來(lái)的模式下，主要信息來(lái)自促銷(xiāo)員，現(xiàn)在主要信息來(lái)自賣(mài)場(chǎng)，賣(mài)場(chǎng)與廠家關(guān)系綁定更緊，對(duì)廠家的價(jià)格控制能力要求更高。例如，原來(lái)是促銷(xiāo)員對(duì)自身業(yè)績(jī)的考慮，才搜集和提供信息，現(xiàn)在是賣(mài)場(chǎng)對(duì)自己銷(xiāo)售的考慮而向上游提供信息。柜組長(zhǎng)的力度顯然要比單個(gè)促銷(xiāo)員大得多。

　　（5）爭(zhēng)取先入為主。

　　在傳授零售管理技巧的前提下實(shí)行產(chǎn)品直供，或者讓其做渠道代理(視賣(mài)場(chǎng)及當(dāng)?shù)貙?shí)際情況)，以增大其產(chǎn)品利潤(rùn)空間，利用賣(mài)場(chǎng)的各種資源提升本產(chǎn)品銷(xiāo)量。顯然，這要求廠方人員必須精通賣(mài)場(chǎng)零售管理，能幫助賣(mài)場(chǎng)往更高層次發(fā)展。賣(mài)場(chǎng)是在你的幫助下發(fā)展的，自然會(huì)主推你的產(chǎn)品，何況你的產(chǎn)品還有豐厚的利潤(rùn)——這個(gè)賣(mài)場(chǎng)就被你有效掌控了。

　　這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)一般不僅做零售，同時(shí)也做渠道(省包或地包)，并且擁有大批精通賣(mài)場(chǎng)管理的人才，渠道操作能力很強(qiáng)。因此，第一選擇便是設(shè)法讓其做廠家代理，一方面便于成為賣(mài)場(chǎng)的主推品牌廠，另一方面可利用其渠道優(yōu)勢(shì)提升下級(jí)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)量。第二選擇則是與其形成產(chǎn)品直供的合作關(guān)系；盡量減少中間環(huán)節(jié)；給其較大的利潤(rùn)空間，甚至是比其他直供店更好的銷(xiāo)售政策，使自己的產(chǎn)品成為這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌”，全場(chǎng)主推品牌。

　　在地級(jí)城市，但凡強(qiáng)勢(shì)的賣(mài)場(chǎng)都同時(shí)兼做地級(jí)代理。如果選擇了既是強(qiáng)勢(shì)的代理商，同時(shí)也是強(qiáng)勢(shì)的零售商(代理商有自己的賣(mài)場(chǎng))，就能夠達(dá)到既解決了資金流速問(wèn)題，又能夠因?yàn)榘l(fā)展下線代理，帶動(dòng)起當(dāng)?shù)卣麄€(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。合作好了，這個(gè)賣(mài)場(chǎng)就象自己的一樣。

　　但是，要和這些賣(mài)場(chǎng)結(jié)盟，還需要注意賣(mài)場(chǎng)非常忌諱廠家亂價(jià)，因此最好是能夠?yàn)檫@些合作者凈化市場(chǎng)環(huán)境：采用獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)模式。業(yè)務(wù)員必須建設(shè)、保護(hù)有效網(wǎng)點(diǎn)，補(bǔ)缺空白，刪除多余網(wǎng)點(diǎn)。如果按照傳統(tǒng)套路，愿意經(jīng)銷(xiāo)的來(lái)而不拒，恐怕網(wǎng)點(diǎn)建立不少，有效的不多，容易導(dǎo)致主推客戶(hù)因賺不到錢(qián)，而產(chǎn)生不主推換品牌、埋怨廠家等消極作法。賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的最終目的就是獲取利潤(rùn)的最大化。

　　如果限于客觀條件，廠家無(wú)法與這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)形成代理或直供的合作關(guān)系，就務(wù)必和其做好客情——即便成不了主推品牌廠也千萬(wàn)別成了被打壓的品牌。一般說(shuō)來(lái)在大家政策差不多的時(shí)候，賣(mài)場(chǎng)是希望能夠照顧多家的。但是如果政策差得比較多，政策差的一定銷(xiāo)售上不去。

　?。?）配合賣(mài)場(chǎng)，順利完成促銷(xiāo)員的轉(zhuǎn)口。

　　對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量和利潤(rùn)是根本點(diǎn)。促銷(xiāo)員的管理是一個(gè)次要問(wèn)題。但是對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，促銷(xiāo)員的管理是個(gè)根本問(wèn)題。對(duì)兩邊的重要程度不一樣。供應(yīng)商的抵制并不太容易成功?！案觳厕植贿^(guò)大腿”，與其別別扭扭，甚至損害雙方的合作，不如痛痛快快，把中心放在如何合作做好銷(xiāo)售上。

　　對(duì)于營(yíng)業(yè)員的交接來(lái)說(shuō)，可以有兩種方式，一種方式是增加扣點(diǎn)或降低進(jìn)價(jià)，在原有的價(jià)位上再給賣(mài)場(chǎng)增加3%左右；另外一種方式，是把促銷(xiāo)員的管理政策對(duì)賣(mài)場(chǎng)公開(kāi)，每一個(gè)月雙方對(duì)帳。

　　促銷(xiāo)員向營(yíng)業(yè)員的轉(zhuǎn)變是大勢(shì)所趨。要適應(yīng)這種形勢(shì)，代理商就需要主動(dòng)加強(qiáng)和賣(mài)場(chǎng)的合作，轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)方式，獲得更好的業(yè)績(jī)。（責(zé)編 蔣士樺）