競爭優(yōu)勢源于戰(zhàn)略規(guī)劃和后臺建設(shè)

　　——對話蘇寧電器孫為民

　　《現(xiàn)代家電》：今天是我們第6次面對面采訪您。昨天看了你們南京雨花臺的物流中心和服務(wù)中心，現(xiàn)代化管理水平很高。我們有個(gè)估測，2010年度，蘇寧電器銷售規(guī)模將會達(dá)到近千億元，網(wǎng)點(diǎn)1300個(gè)，盈利情況也不錯(cuò)，成為絕對的“老大”了，是不是蘇寧的機(jī)遇好？

　　孫為民：大家更多地看到的是今天的結(jié)果。其實(shí)，老大地位的奠定，功課是前幾年做的。幾年前蘇寧發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，蘇寧管理平臺的建設(shè)，注定了我們今天的競爭優(yōu)勢，也為未來的發(fā)展打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。但是，建設(shè)平臺，前期是需要投入的，所以過去盡管我們已經(jīng)和別人不同了，路數(shù)有很大差別，已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，但是在當(dāng)時(shí)卻不容易體現(xiàn)出來，甚至影響了當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度。但我們的決策層、我們的董事長心里是有底的。家電零售企業(yè)的核心競爭力到底在哪里呢？我們有沒有贏得消費(fèi)者的能力，有沒有贏得供應(yīng)商的能力。而這兩個(gè)能力來源于對一個(gè)復(fù)雜企業(yè)系統(tǒng)的管理能力。

　　蘇寧已經(jīng)發(fā)展了近二十年，在這個(gè)過程中，蘇寧實(shí)現(xiàn)了從小企業(yè)到大企業(yè)的跨越式發(fā)展。在中國的企業(yè)群中，從小企業(yè)成長為大企業(yè)，并不都是依靠企業(yè)自身的力量成長的，尤其是在最近這十年。作為一家民營企業(yè)，像蘇寧這樣依靠自身的實(shí)力整合資源，從小企業(yè)真正地成長為大企業(yè)的，在中國的企業(yè)群體中比例并不高多。

　　其實(shí)，大企業(yè)不僅僅體現(xiàn)在足夠的規(guī)模和盈利能力的“大”上。而是取決于對于企業(yè)復(fù)雜平臺的構(gòu)建和駕馭能力上。由于其人員的數(shù)量多，跨區(qū)域經(jīng)營，多產(chǎn)業(yè)運(yùn)作等等，支撐這些大企業(yè)發(fā)展的往往不是我們所看到的硬指標(biāo)。例如，當(dāng)蘇寧只銷售空調(diào)這個(gè)單一的產(chǎn)品的時(shí)候，規(guī)模也較大，并且有較好的盈利能力，但是企業(yè)管理的復(fù)雜程度還不是很高，難度并不大。當(dāng)蘇寧的門店遍布全國的幾百個(gè)城市，經(jīng)營的產(chǎn)品有幾萬個(gè)，聘用員工有十幾萬的時(shí)候，就增加了整體組織和管理的復(fù)雜程度。企業(yè)在從小到大的過程，就是企業(yè)是否建立適應(yīng)大企業(yè)快速發(fā)展的系統(tǒng)管理平臺相適應(yīng)的過程?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有一種誤區(qū)，認(rèn)為大企業(yè)只要有資金就行了，其實(shí)應(yīng)該是企業(yè)對整個(gè)系統(tǒng)的駕馭能力，能否適應(yīng)行業(yè)未來的新發(fā)展。

　　經(jīng)過了二十年的快速發(fā)展，尤其是2005年以后，蘇寧基本完成了全國重點(diǎn)城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，連鎖版圖由南京延展至全國乃至中國香港及日本等海外市場，門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1300多家，這是一個(gè)里程碑式的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全國連鎖經(jīng)營。之所以有這樣的結(jié)果，是因?yàn)楫?dāng)初打下了牢固的根基，來源于當(dāng)時(shí)企業(yè)后臺系統(tǒng)的建設(shè)。當(dāng)我們建一個(gè)十層的建筑，可能一年的時(shí)間就完工了，因?yàn)?，它打地基的時(shí)間不會很長，人們很快就能看到這個(gè)建筑拔地而起。當(dāng)一個(gè)建筑要達(dá)到一百層的時(shí)候，可能兩年甚至更長的時(shí)間在地面上都看不到它，那是因?yàn)樗枰煤荛L時(shí)間打一個(gè)非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　因此當(dāng)時(shí)蘇寧采取了強(qiáng)化后臺的戰(zhàn)略思路和做法，表現(xiàn)為加強(qiáng)對內(nèi)部組織系統(tǒng)的投入，物流基地的建設(shè)，人才的培養(yǎng)和梯隊(duì)的建設(shè)等方面。這些投入實(shí)際上是短時(shí)期之內(nèi)不能見效的。比如人才，沒有三到五年的時(shí)間，我們很難把一個(gè)初出茅廬的大學(xué)生培養(yǎng)成企業(yè)所需要的人?，F(xiàn)在看，建設(shè)后臺都是值得的，對于今天的作用是巨大的。

　　企業(yè)不能只顧埋頭拉車，還要抬頭看路，就是要有發(fā)展戰(zhàn)略。其實(shí)關(guān)于全國家電連鎖的發(fā)展，很多供應(yīng)商早已對不同企業(yè)做過比較。不同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向與偏好的直接體現(xiàn)。戰(zhàn)略的差異導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)未來的持續(xù)投入方向的差異，發(fā)展軌跡的差異。這就是失之毫厘，差之千里。未來的三到五年時(shí)間里，這種趨勢還會延續(xù)下去。

　　蘇寧經(jīng)常思考的是未來三到五年的發(fā)展問題，也是因?yàn)槊恳粋€(gè)大企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策都需要一個(gè)周期。所以，當(dāng)2006年蘇寧董事長做出戰(zhàn)略決策的時(shí)候，我們整個(gè)企業(yè)不但要面對很多外界的質(zhì)疑和壓力，同時(shí)還要向投資者做說明我們的戰(zhàn)略。但是，事實(shí)證明我們的戰(zhàn)略是正確的。蘇寧剛上市的時(shí)候總股本只有9300多萬股，整體規(guī)模只有30億元。目前我們的總股本已經(jīng)達(dá)到69億股，總規(guī)模已經(jīng)將近千億元。

　　《現(xiàn)代家電》：那么，蘇寧在前臺上，終端上有哪些優(yōu)勢，體現(xiàn)了哪些創(chuàng)新呢？

　　孫為民：之前，很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。2008年之后，蘇寧一再強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新。這主要是因?yàn)樾袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但要有標(biāo)桿性的規(guī)模，更要能夠制定很多行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定的原則不是企業(yè)利益的最大化，而是以企業(yè)利益的長遠(yuǎn)化，是整個(gè)行業(yè)利益的最優(yōu)化。只有將行業(yè)利益最優(yōu)化，才有企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)化。2010年，蘇寧第一家SUNING ELITE精品店——深圳金光華開業(yè)，這是蘇寧門店創(chuàng)新的重要模式之一。不久前，蘇寧在上海浦東開了首家體驗(yàn)式樂器經(jīng)營店——MUSICVOX，這也是蘇寧并購日本零售商LOAX之后引入新品類新業(yè)態(tài)的全新嘗試。蘇寧這些年的門店從空調(diào)專營、3C經(jīng)營、3C+經(jīng)營、Expo超級旗艦店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等眾多店面模式，這一系列的變化見證了蘇寧連鎖發(fā)展的創(chuàng)新與多樣。

　　因此，大企業(yè)不會擔(dān)心行業(yè)競爭，而是更在意行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。如果行業(yè)不景氣，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是深受其困；同理，如果行業(yè)發(fā)展環(huán)境好，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也一定是最大的獲益者。

　　三就是人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。雖然大企業(yè)通過一系列的信息化建設(shè)，提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，試圖減少對于人的依賴，但是人還是企業(yè)發(fā)展決定性的因素。因?yàn)?，系統(tǒng)只是工具，它只能把企業(yè)中那些簡單或者繁復(fù)的工作簡化或者是替代。而對于蘇寧這樣的大企業(yè)，我們培養(yǎng)的不是一個(gè)人兩個(gè)人，而是一個(gè)批次，一個(gè)梯隊(duì)的建設(shè)。2010年，蘇寧的期權(quán)激勵(lì)批準(zhǔn)之后，248名核心員工分享了蘇寧共成長的成果。這些都是我們?yōu)榱四軌虮３治覀兊娜瞬鸥偁巸?yōu)勢。